Le phénomène des « grandes démissions » illustre la difficulté de retenir les talents alors que de plus en plus de personnes peinent à définir ce qu’elles attendent de leur vie professionnelle. Dans certaines industries, les énormes progrès de la flexibilité (une aubaine de la pandémie) peuvent être retardés par le désir de certaines personnes de revenir à ce qui était « normal » avant la pandémie.
Pour les dirigeants confrontés à ces défis et travaillant dans un environnement de travail susceptible d’être plus politisé qu’auparavant, il est essentiel de développer (ou peut-être de reconstruire) la résilience organisationnelle et personnelle nécessaire pour faire face aux bouleversements à venir. Et ce n’est pas une tâche facile.
Selon des études menées par Gallup et d’autres instituts de sondage, avant la pandémie, environ 85 % des Américains se sentaient fortement désintéressés par leur travail. Pendant la pandémie, à mesure que les conditions de travail se sont assouplies, les gens ont eu plus de temps pour réfléchir et remettre en question leur motivation à faire leur travail.
Résilience et concentration
La durabilité, comme la participation, est motivée par la poursuite d’un objectif. Ainsi, lorsque nous nous connectons avec un sens et un but, nous sommes mieux équipés pour relever de nouveaux défis et trouver des opportunités d’apprendre et de nous améliorer.
Un objectif vous permet de garder votre optimisme pendant une crise. Cependant, certaines réserves doivent être faites. Les personnes qui travaillent dans les soins de santé, l’éducation et l’armée, par exemple, considèrent généralement leur travail comme une vocation, voire un sacrifice. Pour ces personnes, la fin importe moins que le type de leadership exercé par leurs managers. En effet, la capacité à rebondir face aux difficultés et à en tirer des leçons peut bien sûr venir de l’intérieur, mais elle peut aussi être grandement encouragée par les dirigeants qui aident à donner du sens à ces situations, surtout s’ils laissent au salarié suffisamment d’espace pour s’épanouir.
Les leaders peuvent faire une réelle différence par leurs paroles et leurs actions. Ils peuvent aider les employés à se surpasser, à trouver un sens à leur travail et même à prendre du recul face à des expériences négatives.
Après des périodes difficiles, les dirigeants doivent prévoir du temps de récupération et de repos, tant pour eux-mêmes que pour leurs équipes. Prendre le temps nécessaire pour se ressourcer est un facteur essentiel pour atteindre et maintenir la résilience.
Reconnaissance et prix
En tant que leader, renforcer la résilience implique également d’établir des relations avec les membres de l’équipe. En effet, un sentiment de proximité fait que les employés se sentent valorisés, surtout quand ça va mal.
Le but, la participation, l’autonomie et les compétences sont renforcés par des leaders qui ont la capacité de tendre la main aux autres et de leur montrer de la gratitude. Cependant, lorsque la liste de choses à faire s’allonge et que les enjeux deviennent plus importants, ces types de relations humaines sont souvent les premiers à être abandonnés, même s’il s’agit de l’un des aspects sur lesquels les dirigeants peuvent le plus agir.
La raison en est que nous avons tendance à considérer ces aspects du leadership comme une dépense. Nous pensons que se connecter, fournir des commentaires, montrer son appréciation et établir des relations prend plus de temps et coûte plus d’efforts et de ressources que la plupart des dirigeants ne peuvent se le permettre. Pourtant, les dirigeants doivent communiquer avec leurs équipes en toutes circonstances, il est donc essentiel de faire attention à ce qu’ils disent et à la façon dont ils le disent.
Changement, pratique et habitude
Les dirigeants qui souhaitent renforcer la résilience de leurs équipes doivent considérer ces efforts comme un investissement et prendre le temps de se connecter, d’établir des relations et de créer des mécanismes de soutien. Commencez simplement par de petites actions et développez, en réalisant que même de petits gestes peuvent avoir un impact important.
Les dirigeants peuvent craindre de changer de méthode car tout changement est inconfortable. C’est pourquoi vous devriez entraine toi améliorer leur relation jusqu’à ce que cela devienne une habitude.
Les habitudes ne sont pas faciles à prendre, mais une fois qu’elles sont en place, elles tiennent et sont difficiles à briser. Par conséquent, les dirigeants doivent organiser leurs horaires, trouver des personnes avec qui se connecter et pratiquer une meilleure communication, en pratiquant le leadership « humain » jusqu’à ce qu’il devienne une seconde nature.