« C’est un gros prix », a déclaré Rhonda en parcourant la proposition de Tom.
Tom ne s’attendait pas à la résistance qu’il obtenait de Rhonda, la vice-présidente de son organisation. Tom venait d’être promu manager d’une petite équipe et était là pour faire sensation dans l’organisation. Il a dévoilé une proposition audacieuse visant à mettre en œuvre un nouveau logiciel d’entreprise qui remplacerait un système existant en place depuis plusieurs années.
« Oui, c’est un prix élevé, mais il s’agit d’une technologie de pointe qui nous aidera à nous propulser vers l’avenir. Notre système actuel utilise une technologie ancienne qui sera obsolète. Il est maintenant temps d’agir. »
« Mais ce que nous avons fonctionne et est stable », a déclaré Rhonda.
La frustration de Tom grandit avec la résistance de Rhonda. « Oui, aujourd’hui ça marche, mais demain ? » a demandé Tom.
Rhonda regarda sa montre. « Tom, nous sommes presque à l’heure. Laisse-moi te donner un peu de coaching. » Rhonda tenait à cultiver son personnel et utilisait des situations comme celle-ci comme des moments propices à l’apprentissage.
« Euh, d’accord, » dit Tom.
« J’aime votre passion et votre créativité. Ces qualités vous seront utiles au fur et à mesure de votre progression dans votre carrière. Voulez-vous savoir où vous avez raté le coche avec cette proposition ? »
« Bien sûr. »
« Vous avez présenté une solution sans problème. »
« Eh bien, je… » balbutia Tom en feuilletant ses diapositives.
Rhonda se leva. « Ce n’est pas là, Tom. Si vous voulez vendre une solution, vous devez articuler clairement le problème que vous essayez de résoudre. Réfléchissez-y, d’accord ? »
« Je le ferai. Merci, Rhonda. »
« Fais attention, » dit Rhonda en quittant la pièce.
Vendre le péage 2 : je reconnais le problème
Une fois que vous avez franchi le péage 1, je crois que vous êtes crédible, vous devez maintenant convaincre l’exécutif qu’il y a un problème. C’est là que les faits et les données objectifs occupent une place centrale. La clé ici est l’équilibre. Si vous ressemblez à la scène d’ouverture en noir et blanc d’un publireportage avec une personne feignant le dégoût total en essayant d’éplucher une pomme de terre, alors vous allez être considéré comme blasé et saperez votre propre crédibilité.
Il est également essentiel pour expliquer le problème d’articuler les conséquences de ne pas résoudre le problème. Lorsqu’un cadre comprend non seulement quel est le problème, mais a également une image claire des conséquences tangibles de ne pas le résoudre, vous avez accompli à la fois en expliquant quel est le problème, mais pourquoi il est important de le résoudre.
Alors qu’en est-il si ce que vous essayez de vendre n’est pas un problème qui doit être résolu mais une opportunité qui doit être saisie ? L’approche n’est pas différente. Soutenez l’opportunité avec des faits et des données objectifs et expliquez la conséquence en termes de ce qui se passe si l’opportunité n’est pas poursuivie.
Comme pour le péage 1, recherchez un engagement positif de la part de l’exécutif. La confrontation à l’énoncé du problème pourrait signifier que vous n’avez pas convaincu l’exécutif qu’il y a un problème, et le silence de la part de l’exécutif pourrait être un signe de désintérêt.
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Les cadres vivent dans un monde de problèmes à résoudre et doivent constamment décider quels problèmes poursuivre et lesquels laisser en veilleuse. Si vous voulez que votre dirigeant agisse, vous devez le convaincre qu’il n’y a pas seulement un problème, mais qu’il vaut la peine d’être poursuivi. La prochaine fois que vous proposez une solution, prenez l’initiative délibérée d’articuler clairement le problème que vous essayez de résoudre.
Nous avons traversé deux péages jusqu’à présent :
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Péage 1 : je crois que tu es crédible
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Tollgate 2 : Je reconnais le problème
La prochaine étape est partie 3 de Les 5 péages de la vente.