L’entreprise du 20e siècle ne gère pas la réalité des affaires ! La réalité des affaires est définie par deux entités :
– Résultats : Les sorties économiques spécifiques de la totalité de l’entreprise
– Solutions de performance : le capital investi spécifiquement utilisé pour produire des résultats spécifiques
L’entreprise doit organiser et gérer les résultats et les solutions de performance afin d’organiser et de gérer la réalité des affaires.
L’incapacité de l’entreprise du XXe siècle à organiser et à gérer la réalité des affaires crée des problèmes de gestion, d’affaires et de performance insolubles. L’entreprise du XXe siècle définit à la fois les solutions de performance utilisées et les résultats produits comme performance. Cette définition erronée empêche la gestion de la réalité des affaires. Ainsi, à la place, nous concevons diverses autres méthodes en tant que superpositions sur l’entreprise et gérons des entités telles que les départements, les emplois, les postes, les fonctions et les processus.
Nous continuons à superposer de nouvelles méthodes et à écrire des milliers de livres, mais nous n’avons jamais résolu les 10 principaux problèmes de gestion de l’entreprise du XXe siècle.
1. Réorganisations : Nous n’avons jamais organisé l’entreprise. Au lieu de cela, nous organisons les personnes, les positions, le pouvoir et la politique et superposons des structures d’organisation artificielles rigides à l’entreprise. L’entreprise doit s’adapter à l’organisation. Le changement d’entreprise rend plus difficile l’ajustement, jusqu’à ce qu’il y ait un bouleversement majeur appelé la réorganisation. Nous inventons alors une autre organisation arbitraire et répétons le cycle.
2. Gestion Comptable et Financière : Historiquement, l’entreprise avait besoin de protéger sa trésorerie et donc de mettre en place une comptabilité et une gestion financière de trésorerie et d’exercice. La gestion comptable et financière conserve cet héritage et, par conséquent, empêche la gestion moderne des documents et la gestion globale du capital. La comptabilité empêche les enregistrements financiers sur les coûts, la valeur créée et la valeur globale du capital. La gestion financière se concentre sur des liquidités et des placements financiers faciles à gérer et empêche la gestion de capitaux de grande valeur qui sont « administrés » ou sont étiquetés comme « actifs incorporels ».
3. Analyse des investissements et développement du capital : l’entreprise est incapable de détailler et de planifier les avantages des investissements de développement du capital, et est incapable de gérer le développement des avantages et le retour sur investissement. Les avantages de l’investissement sont des estimations artificielles qui ne peuvent pas être gérées. Il n’y a aucune responsabilité de gestion pour l’utilisation des solutions de performance développées, pour assurer le retour.
4. Administration : L’administration remplit des fonctions plutôt que de produire des résultats et empêche une bonne gestion du capital. L’entreprise investit dans du capital qui finit par être administré, plutôt que géré pour une utilisation bénéfique, une amélioration continue et un retour sur investissement élevé.
5. Gestion de la performance : la performance est définie pour inclure non seulement les actions d’exécution, mais également les résultats produits. Cela signifie que la performance et les résultats produits se confondent en tant qu’indicateurs clés de performance et dans les différentes méthodes de gestion de la performance employées. Cette définition de la performance empêche l’entreprise du XXe siècle de gérer la réalité des affaires.
6. Complexité de l’entreprise : chaque nouvelle méthode, processus repensé, système mis en œuvre, plan comptable, etc. est une superposition sur l’entreprise et ajoute à la complexité de l’entreprise. Des entités artificielles sont gérées empêchant la compréhension de la réalité commerciale. De nouveaux résultats et performances sont ajoutés mais ne sont pas gérés comme une entreprise dans son ensemble, pour être améliorés ou supprimés lorsqu’ils ne sont pas nécessaires.
7. Technologie de l’information : Les systèmes et solutions d’information sont gérés comme une technologie. L’informatique couvre la stratégie, la planification, les applications métier, la technologie et la gestion de l’architecture. Cela empêche une stratégie d’entreprise intégrée et un capital et un soutien intégrés aux entreprises. Le capital diversifié nécessite de nombreuses capacités de gestion, ce qui crée le problème du CIO. Les applications sont gérées comme une technologie plutôt que comme des solutions métier, et le changement métier se retrouve dans le backlog technique.
8. Gestion du changement : Nous avons besoin d’une gestion du changement parce que nous gérons mal le changement. Nous ne gérons pas le capital commercial, humain et de gestion à modifier et à utiliser à des fins avantageuses. Le changement se fait par le biais de projets perturbateurs, plutôt que dans le cadre de la routine. Les services de gestion du changement traitent les symptômes et ne résolvent pas les problèmes fondamentaux.
9. Gouvernance d’entreprise : Nous essayons de résoudre les problèmes de gouvernance d’entreprise du côté de la gouvernance en renforçant les problèmes de comptabilité, d’audit et de reporting de conformité. C’est futile. Le problème ne peut être éliminé que du côté de l’entreprise, en organisant et en gérant la réalité de l’entreprise.
10. Alignement : De nombreuses méthodes ont été développées et de nombreux livres ont été écrits sur l’alignement de la stratégie avec l’entreprise, les systèmes d’information avec le processus métier, les processus externalisés et les processus internes, les actifs corporels et les actifs incorporels, etc. Cela aussi est futile. Nous ne pouvons pas aligner les solutions sur les solutions. Nous ne pouvons aligner les solutions qu’avec leurs résultats d’entrée et de sortie.
Ces problèmes de gestion et d’autres insolubles sont discutés en détail à www.businesschangeforum.com Ces problèmes ne pourront jamais être résolus en superposant des méthodes plus artificielles du XXe siècle ou en lisant des livres sur l’amélioration de l’entreprise du XXe siècle. Toutes les méthodes du XXe siècle sont désormais obsolètes.
L’entreprise doit être redéfinie comme une entreprise du 21ème siècle qui est organisée pour utiliser le capital dans la performance pour produire de la valeur dans les résultats. La gestion des résultats et des performances (R-pM) fournit les moyens de construire l’entreprise du 21e siècle et de laisser derrière elle tous les problèmes de gestion du 20e siècle.