Trouver de nouveaux ingénieurs logiciels est très difficile pour la plupart des entreprises, et les retenir est tout aussi, sinon plus, un défi. Pour Louis, directeur des ressources humaines (CHRO), attirer et fidéliser les ingénieurs du millénaire constitue un défi particulier, car la durée d'occupation de ce groupe d'âge au sein de son organisation est en moyenne inférieure à 18 mois.
Comme défi supplémentaire, Lewis souhaite faire évoluer la culture de son organisation d'une concentration sur les contributeurs individuels vers l'excellence d'équipe. Son plan est de récompenser les dirigeants en fonction non seulement de leurs propres contributions individuelles, mais également de l'éducation de la prochaine génération par la formation et le développement. Cependant, il ne sait pas par où commencer ni comment créer ce changement d'orientation organisationnelle, étant donné que son entreprise est restée fidèle à sa culture d'employé individuelle pendant des décennies.
« Ce n'est pas facile, mais vous pouvez certainement faire avancer votre organisation dans la bonne direction », a déclaré Shara Fisler, directrice exécutive de l'Ocean Discovery Institute de San Diego, une organisation à but non lucratif qui soutient les communautés mal desservies en offrant des opportunités aux étudiants des quartiers défavorisés. Sciences océaniques, recherche et gestion de l'environnement.
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La fidélisation des employés et la gestion des talents sont des sujets brûlants dans l'environnement commercial actuel, car il est très difficile d'attirer et de retenir les meilleurs travailleurs. « J'ai constaté que poser les bonnes questions, plutôt que de dire aux employés quoi faire, crée un sentiment d'autonomisation, de croissance professionnelle et d'appropriation auquel la plupart des employés réagissent bien », a déclaré Fisler.
Heureusement, les experts en relations avec les employés conviennent que transformer les chefs de service et les gestionnaires de première ligne en coachs, plutôt que de leur permettre d'être des décideurs et des disciplinaires unilatéraux, est un changement culturel qui peut être réalisé de manière subtile et dans un laps de temps relativement court.
Questions de coaching dans le processus d'entretien
Le paradigme de développement des employés peut en fait commencer pendant le processus préalable à l'emploi, lorsque les candidats sont interviewés pour un poste. Les trois questions suivantes peuvent grandement contribuer à forcer l'introspection de carrière et à aider les candidats à exprimer ce qu'ils recherchent réellement pour leur prochain poste :
1. Quelle est la principale raison pour laquelle vous envisagez de quitter votre entreprise actuelle et en quoi rejoindre notre cabinet pourrait-il répondre à ce besoin ?
2. Quels critères utilisez-vous pour choisir votre prochaine opportunité et qu'est-ce que le fait de rejoindre notre organisation vous apporterait en termes de construction de votre CV à long terme ?
3. Si vous deviez accepter ce poste chez nous dès maintenant, comment l'expliqueriez-vous à un futur employeur dans cinq ans ? En d’autres termes, quel serait le lien entre ce rôle et votre évolution de carrière future ?
« Non, ce ne sont pas des questions faciles à répondre, mais elles constituent un défi en soi car elles nécessitent un certain sens critique de la part du candidat et de la plupart des [candidates] Je repartirai très impressionné par une organisation qui s'intéresse autant à eux personnellement et à leurs besoins professionnels », a déclaré Fisler.
Questions de coaching d'entretien pour rester
Trop d’entreprises consacrent du temps et de l’énergie à s’occuper des 10 % d’employés les moins performants par le biais d’une discipline progressive, d’évaluations de performance annuelles ratées, etc. Peut-être que le temps considérable consacré à ces employés est justifié dans le sens où tous les dirigeants veulent éviter ou du moins minimiser les risques d'être poursuivis pour licenciement abusif.
« Mais toute organisation devrait se concentrer sur la mobilisation des 20 % de talents les plus talentueux, car s'appuyer sur ses points forts est un jeu beaucoup plus rentable que maintenir ses faiblesses », a déclaré Bill Milowitz, PDG de Turf Care Supply Corporation à Cleveland. Ne négligez pas vos employés les plus performants pour vous retrouver aux prises avec une contre-offre après que quelqu'un vous ait prévenu. Envisagez plutôt de mener des entretiens de fidélisation au cours desquels vous vous concentrez sur les besoins de vos employés les plus performants, puis d'élaborer des plans de développement individuels pour les aider à exploiter leurs points forts tout en contribuant plus largement au succès global de votre entreprise. Organisez simplement une réunion en tête-à-tête avec les 20 % des meilleurs membres de votre équipe – vos « gardiens » au vrai sens du terme – et demandez-leur :
4. Comment évalueriez-vous votre satisfaction globale au travail sur une échelle de 1 à 10, 10 étant le plus élevé ? Comment vous évalueriez-vous en termes de faire de votre mieux chaque jour, de trouver un équilibre entre les besoins de l'entreprise et vos propres intérêts de carrière et de développement personnel, et d'avoir le sentiment de faire tout ce qui est en votre pouvoir en termes de performance globale ? (Poursuivez avec des questions supplémentaires, telles que : Pourquoi êtes-vous un 8 ? Que ferait un 10 ?)
5. Laquelle des cinq catégories suivantes est la plus importante pour votre carrière en ce moment ?
(a) possibilités de promotion et d’avancement
(b) affectations par rotation pour acquérir une compréhension plus large des opérations de l'organisation et des acteurs clés
c) formation complémentaire, certification et acquisition de nouvelles compétences techniques
d) argent et autres formes de compensation
e) équilibre travail/vie personnelle
(Enchaînez avec une autre question : comment puis-je vous aider à bâtir sur cette base ?)
6. Comment pouvons-nous, vous et moi, collaborer en tant que co-leaders pour améliorer les choses pour le reste de l'équipe ?
« Faire de vos joueurs les plus performants un élément essentiel du redressement des performances de votre équipe n'est qu'un bon remède », a déclaré Milowitz. « Vos employés les plus performants créeront toujours des CV, donc les placer dans des rôles partagés dans des domaines clés de redressement leur permet de gagner du terrain et de s'épanouir à leur manière, tout en augmentant la responsabilité et l'engagement. »
Enjeux du coaching pour le développement des collaborateurs
Le renforcement de la responsabilité découle d’une combinaison de confiance et d’attentes de haute performance. Dire à vos employés quoi faire, faire de la microgestion ou leur tenir la main ne vous mènera pas très loin. En comparaison, les longues missions, la définition d’objectifs et le fait de donner aux employés la liberté de les accomplir à leur manière créent souvent des niveaux élevés de loyauté, d’appréciation et de confiance. Le développement d’un vivier de talents solide repose sur des dirigeants qui font confiance et respectent leurs employés, ainsi que sur ceux qui créent un environnement dans lequel les employés peuvent être motivés. Essayez ces questions de coaching pour renforcer vos muscles les plus performants :
7. Qu'est-ce qui vous distingue de vos pairs ? Comment vous différencier de vos concurrents et comment puis-je vous aider à préparer votre prochaine évolution de carrière en termes de construction de votre CV et de votre profil LinkedIn ?
8. Quelles opportunités professionnelles ou de carrière êtes-vous le plus impatient de poursuivre ? Comment pouvons-nous définir l'un de vos objectifs annuels ou construire votre plan de développement individuel autour de ce qui est le plus important pour vous à ce stade de votre carrière ?
Les leaders du coaching s’efforcent généralement d’aider les plus performants à devenir encore meilleurs. Mais ils doivent également réfléchir à ce qui peut être fait en équipe pour se déplacer au milieu de la courbe en cloche – en d’autres termes, comment pouvons-nous travailler ensemble pour rendre certains de nos bons artistes excellents, et sur qui devrions-nous nous concentrer ?
Ne sous-estimez pas l’importance de ce concept de « changement d’environnement ». De petits changements dans les performances globales d’une équipe peuvent avoir d’énormes résultats, surtout lorsque vous vous associez à vos meilleurs talents pour y parvenir. De même, conditionnez les membres de votre équipe à vous proposer deux réponses possibles pour chaque question qu’ils soulèvent. « Cela les habituera à réfléchir constamment à des solutions, au lieu de simplement vous rejeter la responsabilité et d'attendre que vous leur apportiez des réponses », recommande Milowitz. Mais la méthode la plus critique qui forcera un sain sentiment d’introspection et renforcera également la confiance est simplement la suivante – et elle répond aux deux dernières de nos 10 questions de développement des employés :
9. Lorsqu'un employé vous demande quoi faire, demandez-lui tout de suite : « Que pensez-vous que nous devrions faire ? » Et lorsqu'il sourit et répond poliment : « Je ne sais pas, c'est pourquoi je le fais ? » Je viens vers vous », vous pouvez sourire poliment et répondre :
10. « Je sais que tu ne sais pas à quoi je pense. Mais si cela ne tenait qu'à vous, que diriez-vous que nous devrions faire ici ?
Ici! Vous constaterez rapidement que les employés feront volontairement exactement ce que vous recommandez dans 90 % des cas. « Même lorsqu'ils ne sont pas là », a déclaré Milowitz, « poser cette question magique vous donne l'occasion de guider et de façonner leur réponse afin qu'ils comprennent le pourquoi de la logique de votre recommandation. Cela les aide également à réaliser qu'ils connaissaient la réponse depuis le début, ce qui renforce leur confiance et leurs capacités de prise de décision. » Le coaching en posant les bonnes questions peut prendre un certain temps, mais vous pourriez obtenir des résultats profonds au fil du temps. Avec ce simple changement de leadership se concentrer.
La création de ce type de culture d'apprentissage peut grandement contribuer à engager le cœur des candidats pendant le processus d'entretien et à endiguer la vague de roulement parmi vos Millennials en début de carrière. Après tout, il est vrai que les gens « rejoignent des entreprises et quittent leurs managers », bien sûr, à moins que les membres de votre équipe de direction ne se considèrent comme des coachs de leaders qui aident à renforcer ceux qui suivront leurs traces. « Le leadership altruiste est la clé du jeu », a déclaré Fisler, « et cela n'est nulle part plus évident que dans le désir de votre équipe de direction actuelle de favoriser et de développer la prochaine génération de talents. »
Quant au CHRO Louis, il se rend compte que ce changement en douceur dans la stratégie de leadership peut être assez facile à vendre au reste de l'équipe de direction et peut être exactement ce dont son entreprise a besoin pour faire évoluer la culture vers une culture plus axée sur l'équipe et sur l'altruisme. Tout commence par les questions que vous posez et votre volonté d’orienter les réponses que vous obtenez. Ne soyez pas surpris si vos Millennials réagissent également particulièrement bien à ce changement d'énergie : après tout, quitter votre entreprise pour une autre peut être une option moins attrayante s'ils ont le sentiment que vous les développez et répondez à leurs besoins professionnels.
Paul Falcone (www.PaulFalconeHR.com) est formateur/conférencier/coach de cadres en ressources humaines et a occupé des postes de direction en ressources humaines chez Paramount Pictures, Nickelodeon et Time Warner. Son dernier livre, 75 façons pour les managers d'embaucher, de développer et de retenir d'excellents employés (Amacom, 2016), se concentre sur l’alignement des équipes de direction de première ligne et la rétention des employés clés. Collaborateur de longue date de Magazine RH, il est également l'auteur de plusieurs best-sellers SHRM, notamment 96 bonnes questions d'entretien à poser avant d'embaucher 101 conversations difficiles avec les employés 101 exemples de mémos pour documenter les problèmes de performance des employés et 2600 phrases pour des évaluations de performances efficaces.
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