Le risque de rotation du personnel autodéclaré est à son plus haut niveau depuis 2015.
La dernière mesure de Gallup en mai montre la moitié des salariés américains (51 %) surveillent ou recherchent activement un nouvel emploipoursuivant une tendance récente à la hausse. Alors que les taux de rotation volontaire des employés se sont stabilisés depuis la Grande Démission en raison du ralentissement de l'économie et des marchés de l'emploi, l'engagement à long terme des employés envers leurs organisations est actuellement le plus bas depuis neuf ans.
Les problèmes de rétention des employés se font jour et l’inaction pourrait conduire à des remplacements coûteux à l’avenir. Gallup estime que le remplacement des dirigeants et des cadres coûte environ 200 % de leur salaire, le remplacement des professionnels dans des rôles techniques représente 80 % de leur salaire et celui des employés de première ligne 40 % de leur salaire.
###Intégrable###
La bonne nouvelle ? Le mécontentement des employés et les départs volontaires sont largement évitables, du moins du point de vue des employés.
Un pourcentage stupéfiant de 42 % des employés qui ont volontairement quitté leur entreprise au cours de l’année écoulée déclarent que leur responsable ou leur entreprise aurait pu faire quelque chose pour les empêcher de quitter leur emploi.
Pour aider les dirigeants à réengager des employés précieux avant leur départ, Gallup a mené une étude représentative à l'échelle nationale auprès de 717 personnes qui ont volontairement quitté un employeur au cours des 12 derniers mois et leur a demandé de partager des détails sur leur expérience de départ.
Les résultats soulignent la nécessité pour les managers d’engager régulièrement les bonnes conversations avec leurs salariés pour les fidéliser plutôt que d’attendre qu’ils expriment leur mécontentement et la possibilité de partir.
Comment les employés décident de quitter leur emploi
Lorsque les employés décident de quitter volontairement leur emploi, la décision est souvent prise rapidement. Plus de trois salariés sur quatre (77 %) quittent volontairement leur emploi dans les trois mois suivant leur recherche d’un nouvel emploi ou n’en recherchent pas activement un.
Les employés prennent souvent leur décision de quitter leur emploi sans communication proactive. Trente-six pour cent des départs volontaires déclarent n'avoir parlé à personne avant de prendre la décision de démissionner.
Même lorsque les employés a fait Même si les employés qui ont discuté de leur intention de partir avec quelqu'un avant de prendre la décision de partir étaient souvent laissés dans l'ignorance, quatre sur dix (44 %) n'ont pas parlé à leur supérieur hiérarchique direct ou à leur supérieur hiérarchique avant de prendre la décision. Il était plus probable que les employés aient eu de telles discussions avec leurs collègues qu'avec leurs supérieurs.
Cela signifie que si les managers veulent éviter le turnover, ils ne peuvent pas attendre que les employés expriment leur intention de partir. Le manager est responsable d'engager les bonnes conversations avant leurs employés prennent la décision de quitter leur emploi.
Des occasions manquées d'intervenir
Étant donné qu'il est peu probable que les employés contactent leurs managers lorsqu'ils envisagent de partir, que rapportent les partants volontaires à propos de la communication de leurs managers au cours de leurs derniers mois ?
Près de la moitié (45 %) des départs volontaires déclarent que ni l'un ni l'autre ni un manager ni un autre dirigeant n'ont discuté de manière proactive avec eux de leur satisfaction au travail, de leur performance ou de leur avenir au sein de l'organisation dans les trois mois précédant leur départ.
De ceux dont le manager ou le leader a fait En ce qui concerne les entretiens avec eux au cours des trois mois précédant leur départ, moins de trois sur dix ont discuté de l’avenir de leur carrière au sein de l’organisation (29 %) ou de leur satisfaction au travail (28 %). Ils étaient encore moins susceptibles de déclarer avoir discuté de ce qu’il faut pour être efficace dans leur travail (18 %) ou de ce qu’il faudrait pour qu’ils restent dans l’organisation (17 %).
###Intégrable###
En d’autres termes, alors que 42 % des partants volontaires affirment que leur départ aurait pu être évité, 45 % d’entre eux signalent également que dans les trois mois précédant leur départ, peu de mesures ont été prises par un manager ou un dirigeant pour discuter de manière proactive de la façon dont se déroulait leur travail.
Ces données mettent en évidence une opportunité potentielle de réduire de près de moitié le taux de rotation évitable du personnel grâce à des conversations de coaching ciblées qui aident les employés à envisager un avenir significatif au sein de leur organisation.
Comment réduire le turnover des employés : ayez les bonnes conversations
De quels problèmes les managers doivent-ils discuter pour éviter les sorties surprises ?
Lorsqu'on leur a posé une question ouverte sur ce que leur responsable ou leur organisation aurait pu faire pour les empêcher de partir, la réponse la plus courante parmi les partants qui ont déclaré que leur départ aurait pu être évité était de leur fournir une compensation ou des avantages supplémentaires.
La rémunération et les avantages sociaux sont reconnus comme des facteurs essentiels de rétention des employés dans les études précédentes et représentent 30 % des mesures qui auraient pu être prises dans l’étude actuelle. Pourtant, 70 % des départs évitables ont déclaré avoir pris des mesures plus directement liées à la manière dont ils sont gérés au quotidien, comme créer des interactions personnelles plus positives avec leur responsable (21 %), résoudre des problèmes organisationnels frustrants (13 %), créer des opportunités d’avancement professionnel (11 %) ou améliorer les problèmes de personnel ou de charge de travail (9 %).
###Intégrable###
Les citations ci-dessous illustrent la variété des actions qui auraient pu empêcher les départs volontaires.
« J’ai reconnu ma contribution à l’équipe en faisant correspondre mon salaire et mon titre à ceux de mes collègues effectuant le même travail. »
« Ils m'ont traité avec respect et se sont souciés de mon bien-être et du bonheur de leurs employés. »
« Il m'a donné l'autonomie nécessaire pour faire mon travail, m'a aidé à faire progresser ma carrière et a joué un rôle actif en m'aidant à me sentir investi dans mon avenir. »
Si les actions des dirigeants et des organisations ne répondent pas à ces besoins, les employés sont susceptibles de trouver un autre employeur pour y répondre.
Les managers peuvent améliorer la rétention des talents en incluant les sujets suivants dans leurs conversations de routine avec les employés :
1. Rémunération et avancement de carrière
Les dirigeants peuvent facilement dire qu'ils ont les mains liées en matière de rémunération. Cependant, rémunération et avancement de carrière (30 %) sont des marqueurs étroitement liés de la façon dont les employés sont valorisé et progressant dans une organisation (11 %). Ensemble, ils représentent deux des cinq moyens autodéclarés par lesquels les partants volontaires auraient pu être retenus.
La rémunération est souvent une condition de base pour retenir les talents et une source majeure d'insatisfaction chez les salariés qui quittent l'entreprise. Les managers doivent régulièrement évaluer la juste valeur marchande des postes et l'ajuster en fonction des performances des salariés. Des entretiens annuels avec les salariés sur leur trajectoire salariale sont tout aussi importants pour les aider à se sentir valorisés et à comprendre comment progresser.
Un plan de développement et d’avancement professionnel montre aux employés qu’ils ont un avenir prometteur vers lequel se diriger. La définition claire d’un plan de développement individuel augmente l’engagement des employés et répond à l’une des principales raisons pour lesquelles les employés quittent l’entreprise. Ce type de plan a également une incidence directe sur la rémunération, car les augmentations de salaire les plus importantes résultent souvent des promotions.
2. Établissement de relations
Une autre excellente façon de prévenir le turnover est de renforcer les relations entre les managers et les employés. Collectivement, environ trois changements sur dix qui, selon les anciens employés, auraient pu empêcher leur départ étaient liés à accroître les interactions positives (21 %), comme l’écoute et la communication, ou le fait d’avoir moins d'interactions négatives (8 %) avec leur manager, comme moins d’impolitesse ou de microgestion.
###Intégrable###
Lorsqu'un manager a une conversation significative par semaine avec chaque subordonné direct, les employés sont quatre fois plus susceptibles d'être très engagés, qu'ils soient des travailleurs de première ligne, hybrides ou entièrement à distance. Recherche Gallup Ces conversations sont plus significatives lorsqu'elles portent sur les objectifs et les priorités, la reconnaissance du travail récent, la collaboration et l'utilisation des points forts des employés. Lorsqu'elles sont effectuées régulièrement, elles peuvent même durer entre 15 et 30 minutes.
3. Suppression des obstacles
Près d’un quart des rotations évitables pourraient être évitées si les managers s’en occupaient. problèmes d'organisation (13%) ou problèmes de personnel, de charge de travail ou d'horaire (9%).
Lorsque les managers ne s'attaquent pas aux problèmes, ils deviennent des obstacles à la fois à la performance organisationnelle et à la rétention des employés. Il est essentiel d'identifier rapidement les points de friction, de discuter de la manière dont les problèmes affectent les personnes et de clarifier leur rôle dans la résolution de ces problèmes. Si ces problèmes ne sont pas résolus, la persistance de ces frustrations et des problèmes de flux de travail peut être un problème majeur. conduit à l'épuisement professionnel.
Créez une nouvelle habitude de coaching
Trois mois sans conversation significative avec votre manager, c'est beaucoup trop long.
Les managers jouent un rôle essentiel dans la réengagement des employés et la prévention du turnover. Des conversations continues et constructives sur les questions qui influencent le plus la satisfaction au travail, la performance et l'avenir des employés au sein de l'organisation sont essentielles pour développer et retenir les meilleurs talents.
Si les managers attendent que leurs employés engagent ces discussions, il sera peut-être trop tard. Les managers doivent prendre l’initiative de favoriser un dialogue proactif qui prévient à la fois le turnover et stimule l’engagement de l’équipe.
Améliorez les stratégies de rétention des employés dans votre organisation :
###Intégrable###