Alors que le marché boursier se contracte et que l’industrie technologique est probablement confrontée à des ralentissements et à un resserrement de la ceinture, il y a des bavardages prévisibles que les télétravailleurs ou les travailleurs hybrides peuvent rencontrer. Mais tout dirigeant qui punit ou annule les politiques de travail flexibles en ce moment commet une énorme erreur. En période d’incertitude, vous devez retenir les meilleurs talents – de nos jours, cela signifie offrir de la flexibilité non seulement en ce qui concerne l’endroit où les gens travaillent, mais aussi quand.
J’ai dirigé des entreprises au cours des deux dernières récessions : le krach de la société Internet en 2000 et le plus grand ralentissement de 2008 à 2009. Il y a eu beaucoup de roulement et de changement, mais les grands ingénieurs, spécialistes du marketing, vendeurs, assistants financiers et gestionnaires de personnes sont toujours très recherché, surtout dans les moments difficiles.
Selon le dernier Future Forum Pulse, 79 % des répondants veulent de la flexibilité dans leur lieu de travail et 94 % veulent de la flexibilité dans leur travail. Permettre aux gens de travailler à domicile, mais aussi leur accorder du temps dans la journée de travail traditionnelle de 9h à 17h réservée à la concentration ou à d’autres tâches au lieu des réunions, est essentiel et c’est un outil de fidélisation clé. Les personnes qui ne sont pas satisfaites de leur niveau de flexibilité au travail sont trois fois plus susceptibles d’être « constamment » à la recherche d’un nouvel emploi.
Ce n’est pas surprenant. Nos recherches montrent que les employés flexibles résistent mieux au stress lié au travail, ont un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et sont plus productifs. Les meilleurs talents ont toujours des choix, même lorsque l’économie tourne au sud. Gallup estime que l’attrition coûte aux entreprises américaines 1 000 milliards de dollars par an, un coût astronomique même dans le meilleur des cas.
« La flexibilité vient juste après la rémunération lorsqu’il s’agit de ce qui rend les gens satisfaits de leur employeur.«
La flexibilité n’est plus un avantage pour les employés ; c’est un avantage concurrentiel pour les employeurs. Offrir des politiques de travail flexibles attire, retient et engage des talents plus diversifiés, s’adapte à différents styles de travail et élargit le vivier de talents d’une organisation. Nos recherches montrent que non seulement les employés actuels le souhaitent, mais aussi les futurs employés. La flexibilité vient juste après la rémunération lorsqu’il s’agit de ce qui rend les gens satisfaits de leur employeur.
Les cadres qui réduisent la flexibilité – une décision qui n’ajoute rien au résultat net – sont susceptibles de perdre au profit des organisations qui offrent des environnements de travail flexibles comme moyen d’attirer les talents loin de leurs concurrents. Le meilleur talent est généralement le premier à partir, pas le dernier.
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: 800 000 personnes ont afflué sur la page carrières de l’entreprise après l’annonce d’un passage à une approche numérique plus flexible, permettant aux employés de travailler de n’importe où. Airbnb sélectionne les meilleurs talents, pas seulement ceux qui veulent venir dans un bureau à San Francisco. D’autre part, il faut se demander comment le recrutement et l’attrition évoluent dans les entreprises traditionnellement connues pour attirer les talents, telles que Google et JPMorgan Chase, qui ont fait face à une vive réaction des travailleurs face aux demandes de retour au travail.
La flexibilité est également la pierre angulaire d’une méthode de travail plus inclusive, qui devrait être une priorité essentielle pour tout dirigeant qui souhaite créer une entreprise véritablement diversifiée, le type d’entreprise qui, selon les recherches, est la mieux équipée pour réussir dans l’économie mondiale. Nous constatons un désir croissant de travail flexible parmi les employés noirs, latinos et asiatiques américains, pour qui le travail à domicile quelques jours par semaine est un répit face au changement de code et aux microagressions. Pour les mères qui travaillent, le besoin d’options de travail flexibles est stupéfiant, atteignant un niveau record de 82 % dans les résultats de notre enquête d’avril. Les règles strictes et rapides de « retour au bureau » sont susceptibles d’être destructrices non seulement pour le moral, mais aussi pour les objectifs de diversité, d’équité et d’inclusion.
La pression pour que les gens retournent au bureau à temps plein reflète la déconnexion inquiétante que nous constatons entre les employeurs et les employés. La même enquête a révélé que 72 % des cadres en télétravail souhaitent retourner au bureau trois jours ou plus par semaine, contre seulement 24 % des employés.
Les cadres intermédiaires peuvent se retrouver coincés au milieu de ce débat – en des temps incertains, lorsque les équipes sont obligées de s’adapter rapidement, leurs rôles sont encore plus critiques et difficiles. Lorsque vous décomposez les données par niveau de poste, ce sont en fait ceux qui ont le plus besoin de flexibilité. Les gestionnaires de première ligne signalent près de deux fois plus de stress lié au travail que les superviseurs et sont plus susceptibles de dire qu’ils envisagent un changement d’emploi que les superviseurs, les cadres supérieurs et les associés individuels. Des politiques de travail flexibles structurées et claires permettent aux managers de mieux équilibrer leur vie professionnelle, d’éviter le burnout et de laisser plus de place à leurs équipes pour se concentrer sur la satisfaction client.
« Des employés heureux créent une meilleure expérience client. «
Et il y a de réels avantages à la ligne supérieure. Une étude récente de Salesforce montre également que les employeurs du quartile supérieur de l’expérience employé génèrent jusqu’à 50 % de croissance de revenus en plus que leurs concurrents. Des employés heureux créent une meilleure expérience client.
Construire une équipe plus agile, inclusive et connectée nécessite de repenser le travail avec les bons outils numériques. Ce n’est pas aussi difficile qu’il y paraît. Nos recherches ont montré qu’il existe trois concepts principaux qui peuvent transformer cette refonte en un avantage pour l’organisation :
- Conduisez en toute confiance, sans surveillance. Les employés sont quatre fois plus susceptibles de dire qu’ils recherchent « définitivement » un nouvel emploi s’ils ne pensent pas que le leadership est transparent. Engagez-les dans la résolution de problèmes, pas seulement dans l’exécution. Chez Slack, par exemple, notre équipe de direction a adopté un état d’esprit de « progrès, pas de perfection » qui donne la priorité aux commentaires des employés. En plus des sondages, nous avons organisé des sessions AMA internes, développé des canaux pour recueillir les commentaires du public et créé un groupe de travail interfonctionnel et démographiquement diversifié sur l’avenir du travail. Pendant ce temps, l’équipe de direction d’IBM a adopté avec enthousiasme une « promesse de travail à domicile » inspirée par le mouvement des employés de base pour créer de nouvelles façons de travailler.
- Gestion axée sur les résultats : Des objectifs et des priorités clairement définis sont plus importants que jamais. Former les gestionnaires à mesurer le succès à travers les résultats du projet plutôt que de surveiller des activités telles que le nombre d’heures passées au bureau conduira à de meilleurs résultats. Par exemple, Dropbox a lié son passage à une méthode de travail centrée sur le numérique avec des mesures de réussite claires liées à ses objectifs commerciaux, sa feuille de route produit et sa stratégie de gestion des talents. Chez Slack, nous avons investi dans la formation de managers tactiques pour nous assurer que les évaluations de performance sont ancrées dans les résultats plutôt que dans l’activité (par exemple, en veillant à ce que les réunions individuelles hebdomadaires se concentrent sur les priorités et les résultats) et avons construit des réseaux de soutien pour les managers, qui sont plus récents. à leurs rôles afin qu’ils puissent continuer à apprendre et à s’améliorer à cet égard.
- Créez davantage de méthodes de travail asynchrones : 71 % des cadres supérieurs affirment que les réunions sont inefficaces et que beaucoup, sinon la plupart, devraient disparaître complètement, mais dans d’innombrables organisations, elles sont considérées comme « la façon dont les choses se font ». La vérité est qu’ils mangent dans le temps de mise au point. Il est temps d’abandonner le cycle sans fin des réunions pour faire plus de place au travail en profondeur sur les calendriers des gens quand ils sont à leur meilleur, pas quand ils sont déjà épuisés. Les entreprises ont adopté une gamme d’approches pour réduire les empiètements sur les réunions à chaque heure de la semaine de travail, des « vendredis sans réunion » de Levi Strauss & Co à la programmation par Dropbox d’heures de collaboration clés pour les réunions internes avec des boîtes à outils et des exemples de façons de coopérer. de manière asynchrone.
Forcer les employés à retourner là où ils sont aujourd’hui ne gardera pas votre organisation pertinente ou compétitive. Le travail flexible est là pour rester. Les dirigeants qui l’adoptent auront une main-d’œuvre plus heureuse, plus engagée et plus loyale. Ceux qui choisiront de ne pas le faire seront laissés pour compte.
Brian Elliott est vice-président senior chez Slack et directeur exécutif du Future Forum, un consortium soutenu par Slack. Il a co-écrit avec Sheela Subramanian et Helen Koop, extrait de How the Future Works : Diriger des équipes agiles pour faire le meilleur travail de leur vie (Wiley, 2022).
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