Mon entreprise de consultation privée était florissante. J’ai adoré le travail. J’ai apprécié la flexibilité. J’ai évalué, conseillé, signalé et je suis parti. Mes clients n’étaient pas responsables envers moi, et je n’étais pas non plus responsable de leur succès ou de leur échec. Ainsi, lorsque l’offre d’emploi est arrivée pour être PDG d’une agence à but non lucratif de 22 millions de dollars, je n’étais pas tout à fait sûr de l’accepter. J’avais 31 ans et même si j’avais une vaste expérience dans les services à la personne, mes antécédents de direction étaient décevants par rapport aux défis de transformer la santé culturelle et financière d’une agence à impact social multi-sites et multi-divisions. Dans l’un des moments les plus cruciaux de ma vie, j’ai dit oui.
Bien que le conseil ait cru en moi et en ma capacité à bien faire le travail, il a également reconnu mon manque relatif d’expérience dans un travail aussi vaste et complexe. Ils voulaient que je réussisse autant que moi, alors en plus d’un salaire et d’avantages sociaux, ils ont offert un coaching exécutif. Dans un autre moment charnière, j’ai dit oui à nouveau.
Reconnaissant pour le cadeau du choix, j’ai interviewé deux coachs locaux accrédités par l’ICF au niveau PCC, à la recherche de quelqu’un qui pourrait s’identifier à être un jeune PDG dans une grande organisation à but non lucratif complexe. Je voulais un empathisant – quelqu’un qui comprendrait l’expérience et les émotions de la route à venir. Au lieu de cela, j’ai trouvé d’anciens cadres dans les ventes et les soins de santé, dont aucun n’avait occupé le poste le plus élevé (PDG). Nouveau dans le concept de coaching, j’ai jugé leur mérite en partie en fonction de la similitude de leur cheminement de carrière avec le mien. J’ai choisi du mieux que j’ai pu, même si je n’étais pas convaincu que l’un ou l’autre puisse vraiment m’aider.
j’étais en sécurité avec [my coach]et la confiance que je ressentais n’était pas basée sur sa capacité à « comprendre »… le succès de notre relation ne dépendait pas de sa capacité à faire preuve d’empathie.
Le poisson d’avril (1er avril) a marqué mes débuts officiels en tant que PDG. J’ai écouté, établi des relations, trié les besoins non satisfaits et fourni des directives. Sur la plupart des comptes, et contre toute attente, je me débrouillais bien. Mais dans les coulisses, j’ai lutté. Ce qu’aucun de mes employés n’a vu, c’est que je souffrais de solitude et d’anxiété, travaillant souvent sur mes décisions avec minutie, ressentant des émotions intenses et nageant dans l’autocritique. Les problèmes ne faisaient que commencer : pour chaque grosse victoire, il semblait y avoir une plus grosse défaite ou un adversaire plus laid au coin de la rue.
Toutes les deux semaines, je m’asseyais en face de mon entraîneur dans une chaise confortable, son chien à mes pieds, et j’exposais tout. Nous avons trié le travail au-dessus et au-dessous du cou : les défis intellectuels, l’usure émotionnelle et le discernement au niveau de l’intestin. J’étais en sécurité avec elle et la confiance que je ressentais n’était pas basée sur sa capacité à « l’obtenir ». Bien qu’elle ait certainement connu des défis et des émotions comme les miens, je ne me souviens pas qu’elle ait dit « Je comprends ce que tu traverses ». Elle disait des choses comme :
« Qu’est-ce que tu veux? »
« Qu’est-ce qui t’arrivait quand c’est arrivé ? »
« Comment aimeriez-vous travailler avec ça aujourd’hui? »
Le succès de notre relation ne dépendait pas de sa capacité à faire preuve d’empathie. Il s’est avéré que je n’avais pas besoin qu’elle comprenne. Je n’avais pas besoin qu’elle ait vécu mes mêmes sentiments ou qu’elle ait traversé ces problèmes. J’avais besoin qu’elle me rencontre au milieu de tout cela et reste avec moi jusqu’à ce que je compris, jusqu’à ce que je puisse passer d’affaibli à décisif de la manière qui me convenait le mieux. Mon coach m’a posé des questions honnêtes issues d’une véritable curiosité, celle qui survient lorsque vous ne faites pas d’hypothèses, lorsque vous êtes pleinement présent avec le client en face de vous.
En tant que nouveau coach, il peut être difficile pour moi de me rappeler qu’en étant l’expert d’une relation coach-client, je peux entraver la progression de ma cliente si je m’identifie trop à son expérience et à ses émotions. Il est difficile d’aider quelqu’un à trouver son façon quand je suis trop occupé à me concentrer sur le mien. L’empathie n’est pas la même chose que la présence et l’attention et peut être une solution de contournement insuffisante pour vraiment écouter. Nos clients ont besoin de nous pour témoigner curieusement de leurs voyages plus qu’ils n’ont besoin de nous pour hocher la tête en signe d’appréciation que nous avons été là, fait cela.
J’ai expérimenté la magie du coaching des deux présidents : en tant que nouveau PDG terrifié avec des défis insurmontables, et en tant que coach de nouveaux PDG terrifiés avec des défis insurmontables. Les moments de transformation sont arrivés lorsque nous savourons la question et permettons le calme ; lorsque nous nous concentrons davantage sur être là que sur y avoir été. Pas savoir est un carburant fiable pour créer un dialogue honnête et changeant qui renforce la confiance et renforce la relation de coaching.
Pasla compréhension nous aidecherchercompréhension, et il y a bien plus de possibilités dans une question honnête que dans cent affirmations.