Nous avons récemment demandé à plus de 100 femmes occupant des postes de direction dans le monde entier de nous dire à quelle étape de leur carrière elles ont été le plus confrontées aux préjugés ou à la discrimination sexistes. La moitié nous a dit qu’ils étaient à mi-carrière, c’est-à-dire entre la mi-trentaine et la fin de la quarantaine. D’autres recherches que nous avons menées suggèrent que l’intensité des préjugés à ce stade de la carrière peut être une mauvaise surprise. En 2021, nous avons interrogé des femmes diplômées de la Harvard Business School 10 à 20 ans plus tôt, et elles nous ont dit que les préjugés sexistes à leur encontre sur le lieu de travail étaient plus élevés que prévu lorsqu’elles ont obtenu leur diplôme. Les femmes blanches ont signalé des niveaux de sexisme trois fois plus élevés que prévu, et les personnes de couleur ont signalé des niveaux qui étaient presque le double de leurs attentes. (Peut-être que les femmes de couleur étaient un peu plus réalistes quant au niveau de discrimination dans de nombreux lieux de travail.)
Bien sûr, les problèmes rencontrés par les femmes en début de carrière – être moins prises au sérieux par leurs pairs, devoir faire plus de « travail domestique au bureau » – sont importants, mais les femmes que nous étudions (hautes performances professionnelles, professionnels hautement qualifiés) franchissent souvent des barrières subtiles. Les mesures objectives de la performance qui prédominent en début de carrière sont une aubaine pour les femmes car elles empêchent les préjugés de s’infiltrer dans la manière dont elles sont évaluées et récompensées.
Cela change en milieu de carrière. Pour en savoir plus sur ce que ce changement implique, nous avons demandé à notre panel de 100 cadres supérieurs de partager avec nous des détails sur la façon dont ils ont été touchés par les préjugés et la discrimination au cours de cette étape de leur carrière. Ils nous ont fourni de nombreuses histoires et observations, et en les examinant, nous avons constaté que trois défis principaux revenaient sans cesse : hypothèses injustes, attention inutileet accès inégal.
Si les gestionnaires espèrent uniformiser les règles du jeu pour les femmes à mi-carrière et exploiter leur plein potentiel, ils doivent être conscients de chacun de ces défis. Voici un échantillon de ce que les cadres de notre enquête avaient à dire à leur sujet.
Hypothèses injustes
Plusieurs hypothèses injustes ancrées dans les stéréotypes de genre entravent les femmes en milieu de carrière.
L’une des plus courantes est que ces femmes, qui sont souvent des parents actifs, sont moins engagées dans leur carrière que leurs homologues masculins. Cette hypothèse a des effets nocifs manifestes : des études ont montré qu’elle conduit à une discrimination à l’égard des femmes en matière d’embauche, de promotion et de rémunération. Les scientifiques appellent cette forme de discrimination la « pénalité de la maternité ».
Une gérante de notre piscine a décrit avec des détails douloureux comment elle a été affectée par la peine de maternité :
Un poste de directeur s’est ouvert dans le département où j’étais cadre supérieur. Il y avait un autre cadre supérieur de sexe masculin qui a postulé pour le même poste. Nous avions les mêmes responsabilités, mais mes revenus régionaux, le nombre de clients et le nombre de subordonnés directs étaient nettement supérieurs. J’étais aussi enceinte à l’époque. La promotion est allée à un de mes collègues. J’ai demandé au VP pourquoi il avait choisi mon collègue masculin, et il m’a dit (« confidentiellement ») que j’aurais peut-être été plus qualifié, mais comme il n’était pas sûr que je retournerais au travail après l’accouchement, il pensait que c’était plus sûr promouvoir l’autre candidat. Aujourd’hui, je crois que personne ne dirait à une femme qu’elle a perdu une promotion à cause de sa grossesse, mais invoquerait plutôt d’autres raisons « légitimes » pour cette opportunité manquée.
Une autre femme nous a confirmé que de telles hypothèses biaisées sur « l’engagement » sont moins claires, mais toujours présentes aujourd’hui. « J’ai entendu [it] souvent déguisée en « préoccupation pour l’individu », nous a-t-elle dit, « mais rarement exprimée autour du talent masculin ».
De nombreux cadres de notre groupe ont également été confrontés à l’hypothèse selon laquelle les femmes sont moins aptes au leadership que les hommes. L’une d’entre elles nous a dit qu’à la mi-carrière, il y a une dizaine d’années, l’opinion qui prévalait dans son entreprise était que seuls les hommes blancs étaient capables d’accomplir avec succès des « travaux à haute pression ». Ce consensus culturel signifiait qu’elle était suivie dans des emplois de statut inférieur et moins bien rémunérés. « Je n’étais pas considérée pour des rôles clés », nous a-t-elle dit, « et j’ai fini par quitter l’entreprise lorsque ma carrière a cessé de progresser. »
Une autre femme a décrit la « perception [that] les femmes en milieu de carrière sont inexpérimentées par rapport à leurs homologues masculins », un état d’esprit qui considère les femmes comme nettement moins capables que les hommes, comme si elles mettaient plus de temps à acquérir des connaissances et des compétences. « Ce type de raisonnement », nous a dit l’exécutif, « empêche les femmes d’être promues et de recevoir des augmentations de salaire appropriées pour des responsabilités supplémentaires ».
Attention inutile
Les femmes à qui nous avons parlé ont souvent décrit avoir éprouvé un contrôle excessif et du scepticisme. Ces formes d’attention biaisées, qui peuvent être particulièrement dommageables en milieu de carrière à enjeux élevés, se manifestent dans la double relation bien documentée entre compétence et sympathie. Comme nous l’a dit un cadre, « vous êtes considérée comme une garce si vous avez trop de succès, ou comme une figure maternelle si vous êtes aimée ». Un autre est entré plus en détail. « J’ai été critiquée », nous a-t-elle dit, « pour avoir licencié des employés ou modifié leurs responsabilités professionnelles lorsqu’ils ne sont pas adaptés à leur rôle – au-delà du coaching, de la gestion des performances, etc. je faisais moins ça avant [often] et avec plus de considération que la plupart des hommes, pourtant j’ai été étiqueté ‘brutal’ plutôt que ‘doux’ et ‘prudent’ etc.’
De nombreux cadres de notre pool ont déclaré qu’ils devaient franchir une barre plus élevée pour être récompensés. En repensant à ses moments de mi-carrière, on se souvient : « Il m’a fallu 11 ans pour accéder au poste de directeur général à partir du moment où j’ai été promue pour la première fois au poste de directeur exécutif/commercial. » Cela, a-t-elle noté, représente une période plus longue que est normal pour ses pairs masculins. « J’ai dû faire mes preuves trois fois », a-t-elle poursuivi, « sur trois marchés différents. »
Accès inégal
Les femmes de notre groupe nous ont également dit que les réseaux deviennent très sexués en milieu de carrière, les hommes ayant un meilleur accès aux hauts dirigeants et privilégiant souvent les relations avec les hommes plutôt que leurs collègues féminines.
À mi-carrière, un cadre a expliqué que « les hommes ont créé leurs « cliques ». » Elle a poursuivi en soulignant comment ces réseaux d’exclusion limitent les opportunités des femmes. « Si vous n’êtes pas dans le club d’ici là », a-t-elle déclaré, « les chances que vous soyez choisi pour la prochaine équipe diminuent considérablement. »
Une autre a décrit comment elle a été témoin du déroulement de ce processus dans son entreprise : Les cadres masculins plus âgés verront une certaine image d’eux-mêmes chez les employés masculins plus jeunes. Ils peuvent être enclins à les inviter à prendre un verre ou à dîner, à jouer au golf, au tennis ou à des matchs sportifs professionnels avec des clients, ou à avoir des discussions sociales dans leur bureau avec un employé subalterne du même sexe. Étant donné que la plupart des clients étaient des hommes, il était généralement plus facile d’introduire un autre homme dans la mixité sociale.
Bien que l’exclusion ne soit pas intentionnelle, a-t-elle déclaré, elle sape le désir de l’entreprise de faire progresser les femmes car « les décisions de promotion critiques sont prises à mi-carrière, qui sont plus fortement influencées par la force des relations qu’à d’autres moments de la carrière ».
Lorsque les hommes, en particulier ceux qui occupent des postes de pouvoir, ne prennent pas le temps de cultiver des relations solides avec les femmes dans leurs entreprises, ils limitent par inadvertance la carrière de ces femmes et limitent leur propre connaissance de ce dont leurs collègues sont capables.
Supprimer les barrières de la mi-carrière
Il est important de s’attaquer aux disparités entre les sexes à n’importe quelle étape de la carrière, mais l’urgence est grande à mi-carrière lorsque les impacts potentiels sur l’avancement sont si importants. Comme l’a fait remarquer un cadre supérieur, « les postes à mi-carrière sont un terrain d’essai ».
Alors, comment les managers peuvent-ils aider à éliminer les préjugés des processus de gestion pour donner aux femmes à mi-carrière le traitement équitable et les opportunités qu’elles méritent ?
Nous avons trouvé deux processus sur lesquels nous concentrer : l’évaluation des performances et la promotion, qui sont tous deux particulièrement saillants en milieu de carrière et qui, selon nos propres recherches et celles d’autres, sont entachés de discrimination fondée sur le sexe. Lorsque les critères de performance ne sont pas structurés et lorsque les managers ne sont pas formés pour reconnaître les préjugés, il est peu probable que les hommes et les femmes reçoivent des évaluations égales pour des performances égales.
Donc, si vous voulez retenir et faire progresser les femmes en milieu de carrière, il est essentiel de codifier des normes objectives, mesurables et liées à l’emploi par lesquelles évaluer les employés. Un chercheur étudiant les entreprises de services professionnels a constaté que outils qui fournissent aux managers un langage de rétroaction non sexiste qu’ils peuvent fournir en temps réel, aident à maintenir les évaluations axées sur des mesures de performance objectives et fournissent aux employés des commentaires plus utiles et exploitables que ceux qu’ils reçoivent généralement dans les évaluations annuelles .
Bien sûr, les outils et les systèmes les plus équitablement conçus peuvent être submergés par les préjugés (consciemment ou inconsciemment) des personnes qui les mettent en œuvre. Les entreprises doivent donc aider les gestionnaires à reconnaître, reconnaître et atténuer ces préjugés lorsqu’ils se produisent. Une telle approche n’a pas besoin d’être accusatoire ou punitive – plutôt, cultiver la sécurité psychologique pour que les managers soulèvent la question de la partialité signifie rendre ces questions « discutables » et se concentrer sur la résolution de problèmes plutôt que sur la honte.
Les dirigeants peuvent préparer le terrain en modélisant la vulnérabilité – en admettant quand ils ne savent pas ou se trompent – et en démontrant un engagement à en apprendre davantage sur les inégalités sociales et comment elles se manifestent dans leurs organisations. Ces engagements personnels sont soutenus et renforcés lorsque les entreprises mettent en place un audit continu et rigoureux des processus tels que les promotions et les rémunérations, et lorsque, après avoir découvert des écarts qui ne peuvent être expliqués par des facteurs objectifs, les entreprises s’efforcent de les corriger.
La bonne nouvelle est que ces dernières années, de nombreuses entreprises, en particulier les grandes et moyennes entreprises, ont pleinement soutenu l’idée de l’égalité des sexes au travail. Ils parlent d’eux-mêmes – et certains peuvent même suivre le chemin. Une étude que nous avons menée en 2021 auprès d’un autre groupe de femmes cadres nous incite à un optimisme prudent. Ces femmes rapportent une augmentation de 10 points depuis 2020 du pourcentage de managers de leurs organisations qu’elles considèrent comme inclusifs. Elles ont également signalé une diminution progressive de la perception des préjugés sexistes dans la plupart des processus organisationnels, par rapport aux perceptions de groupes similaires de femmes que nous avons interrogées en 2018 et 2019.
Ces changements temporaires, peut-être liés à une prise de conscience accrue des inégalités sociales pendant la pandémie de Covid et les protestations en cours pour la justice raciale, ou sont-ils des signes de réels progrès ? Nous espérons qu’elles sont les annonciatrices de ce dernier, et que les femmes leaders qui ont contribué à cette recherche verront de plus en plus de femmes en milieu de carrière gravir les échelons avec succès dans leur sillage.