Linor passe ses journées à travailler avec les fondateurs de la cybersécurité de sa société de capital-risque. Ayant un aperçu de leurs expériences au cours de la construction de ces relations et soutenant la mise en place de leurs visions, elle partage des observations sur l’impact difficile – et souvent non discuté – de leur parcours de démarrage sur le bien-être émotionnel et les soins personnels.
Le monde des startups bien investies est un phare glamour pour les entrepreneurs très motivés de l’industrie de la cybersécurité, et la responsabilité ultime d’atteindre le but incombe à la bonne gestion du PDG. Avides de succès et déterminés – souvent jusqu’à l’obsession – à construire quelque chose de grand, ces dirigeants vont de l’avant avec des millions de financement en jeu.
Cependant, cette seule détermination est à peine suffisante pour faire face à la vraie réalité du leadership exécutif ; en tant que VP des RH avec l’opportunité de rencontrer fréquemment les secteur technologique israélien meilleur et le plus brillant, j’en suis venu à comprendre à quel point la résilience émotionnelle n’est pas moins importante que la passion, le savoir-faire technique ou le sens des affaires. Il faut un type particulier de force mentale pour persévérer lorsque la responsabilité s’arrête à vous. Diriger une startup de cybersécurité est certainement l’un des emplois les plus solitaires au monde.
Mon objectif n’est pas de décourager les technologues ambitieux de rendre nos vies numériques plus sûres. Cependant, il est essentiel de reconnaître les difficultés auxquelles ces fondateurs sont confrontés – en particulier alors que nous passons de l’ère de la ruée vers l’or de la cybersécurité à une ère de plus d’austérité. Dans une culture d’ouverture heureusement en développement autour du bien-être et de la santé mentale, nous pouvons orienter ces connaissances vers un meilleur soutien et une meilleure préparation aux dirigeants des entreprises de cybersécurité.
Dans cet esprit, j’ai rencontré des fondateurs de cybersécurité à succès à différents stades de leur parcours de création et de mise à l’échelle de l’entreprise pour avoir un aperçu de leurs expériences subjectives de porter le poids de leur entreprise sur leurs épaules.
Naviguer dans l’inconnu
Peu de personnes suscitent autant d’admiration et de perplexité de la part de notre équipe d’investissement que les futurs dirigeants d’entreprise que nous rencontrons. Avec chaque feuille de conditions signée, les entrepreneurs s’engagent dans des travaux herculéens sans fin sans feuille de route établie pour naviguer dans ses hauts et ses bas inévitables.
Lors de la construction de quelque chose sans précédent et qui change la donne, le cours et les règles sont imprégnés d’obscurité et d’incertitude, avec des opposants, des critiques, des membres du conseil d’administration, des concurrents et le temps lui-même lançant des critiques à chaque étape du chemin. Pourquoi diable quelqu’un se soumettrait-il à cela ?
Peut-être faudrait-il préciser que, pour la plupart des aspirants PDG que je rencontre, leur cheminement de carrière n’est guère un choix. L’entrepreneuriat coule souvent dans leur sang, servant de force déterminante pour les personnes qui le poursuivent. Cette nature dévorante est devenue un qualificatif nécessaire pour la plupart des investisseurs ; C’est un outil important pour la survie, ainsi que pour le succès. Il ne s’agit pas de négliger la nécessité absolue de la vision, de l’inspiration et de la foi en une bonne idée. Mais sur le long chemin du succès entrepreneurial, ceux-ci sont souvent soumis à tant d’examen et de jugement qu’une force différente est nécessaire pour maintenir le cap.
Ces jours-ci, le resserrement des budgets et les licenciements potentiels redoutés ne font qu’ajouter à la pression qu’ils ressentent. Cependant, pendant les périodes les plus difficiles, la soif de construire d’un entrepreneur peut fournir l’élan critique dont il a besoin pour aller de l’avant. Le succès dépend souvent du courage pur, et ce courage peut avoir son propre coût émotionnel.
Mettre un visage
Pour de nombreux fondateurs, leur principal sentiment d’isolement réside dans le devoir d’apparaître comme un pilier de force fiable et inébranlable qui inspire le financement des investisseurs et la fidélisation des employés. Cela inclut tous les succès et les échecs, quel que soit le contrôle direct qu’ils peuvent ressentir sur eux, et c’est tout un défi pour une communauté de personnes qui représentent le zénith du syndrome de l’imposteur. Il n’y a rien de plus humiliant que d’entrer dans une pièce où les emplois dépendent de votre prise de décision. Comment projeter la confiance lorsque l’on navigue dans une peur plus large de laisser tomber les autres, ainsi que dans l’inconnu de ce qui va arriver ?
De nombreux fondateurs sont isolés par l’apparente impossibilité de la tâche qu’ils ont promis d’accomplir. Construire une entreprise au rythme d’une startup, c’est comme essayer de défier les lois de la physique, exiger que les fondateurs développent quelque chose à partir de rien en un temps record dans un marché de plus en plus concurrentiel. Les attentes des super-héros amènent ces PDG à construire et à vendre, à commercialiser, à embaucher et à collecter plus d’argent simultanément. Il n’est donc pas étonnant que, peu importe ce que les fondateurs ont tendance à accomplir, ils n’ont presque jamais l’impression d’en avoir fait assez. Avec la pression de telles attentes sur leurs épaules, les succès peuvent sembler creux dans la poursuite constante de plus.
Face à un examen constant
Plus important encore, peu de PDG ont des pairs avec lesquels ils peuvent vraiment raconter leurs expériences ou comparer des points de repère et mariner dans leur succès. Étant donné le chemin unique de chaque parcours d’entreprise, comparer les jalons atteints à leur valeur nominale peut donner un sentiment trompeur d’infériorité ou de succès gonflé. Les communiqués de presse vantant de nouveaux cycles de financement ou des partenariats de concurrents ne racontent que la moitié de l’histoire. La lutte, le labeur et les négociations nécessaires pour atteindre de tels points à huis clos ne sont presque jamais divulgués. C’est une contrainte incroyable de devoir s’appuyer sur de si petits extraits d’informations – manquant tellement de contexte – pour établir des références comparatives pour le succès. Cette situation est aggravée par la surcharge de données qui afflige toute personne responsable de la gestion toutainsi que la mesure constante à laquelle ils sont soumis par les investisseurs et les médias.
Il n’y a pas de panacée pour ces luttes. Cependant, il est possible pour les autres parties prenantes d’aider davantage. Alors que la valeur ajoutée atteint de nouveaux sommets parmi les VC, nous avons la responsabilité de comprendre comment nous pouvons offrir un meilleur soutien pour le bien-être et la résilience émotionnelle des fondateurs.
En tant qu’investisseurs qui génèrent des services internes et accélèrent la croissance de ces fondateurs, nous offrons, à tout le moins, un soutien et des conseils pratiques dans différentes responsabilités de création d’entreprise. Cela peut aider à soulager certaines des pressions auxquelles les fondateurs d’entreprise sont confrontés et (plus important encore) les aider à se sentir un peu moins seuls. De plus, offrir des experts internes sur le développement des affaires, les opérations et les secteurs de produits particuliers peut aider à éclairer leurs parcours et leur permettre de concentrer leurs efforts de développement des affaires sur des domaines qui les rendent plus épanouis.
Partage des responsabilités
Les VC et les investisseurs doivent également comprendre comment leur conduite peut contribuer à l’isolement des PDG. Encore une fois, d’autres cyniques pourraient soutenir que la santé mentale d’un partenaire commercial n’est littéralement l’affaire de personne. Cependant, peut-être que nous devraient nous considérer comme partie prenante du bien-être d’un fondateur.
Pourquoi ne pas renforcer la confiance en nos fondateurs grâce à un encadrement approprié et en garantissant un environnement de discussion sûr ? Cela ne peut qu’encourager plus de transparence et détecter les problèmes potentiels à un moment plus gérable. Par exemple, les PDG réclament depuis longtemps une zone sans jugement où ils sont considérés comme de véritables partenaires par les investisseurs. Une dynamique de conseils d’administration qui met les fondateurs sur le qui-vive ne fait qu’ajouter à leur isolement et à leur désir de maîtriser par eux-mêmes la résolution de problèmes au lieu de la partager. Les discussions collaboratives du conseil d’administration créent l’égalité entre les membres du conseil d’administration et les fondateurs, ainsi qu’un plus grand potentiel de décharger les problèmes sur ceux qui sont les mieux équipés pour les gérer.
Enfin, les VC peuvent tirer parti de leurs puissants réseaux et ressources pour aider à trouver de véritables mentors, coachs et autres formes de soutien au bien-être pour leurs fondateurs. Un mentor, en particulier quelqu’un qui a dirigé une entreprise dans un secteur similaire, peut être l’une des sources de soutien les plus solides pour les PDG tout au long du cycle de vie de leur entreprise. Ceci est particulièrement pertinent pour promouvoir un meilleur équilibre travail-vie personnelle et des compétences en gestion du stress. Les mentors sont plus susceptibles d’apprécier le poids que le leadership peut avoir sur la santé globale des fondateurs, qui, sous un tel stress, sacrifient souvent des choses comme bien manger, bien dormir, passer du temps en famille et investir dans la croissance personnelle.
Il convient de noter que ce type de stress, de solitude et d’isolement se produit principalement chez les nouveaux fondateurs. À la deuxième et sûrement à la troisième entreprise d’un entrepreneur, les erreurs pèsent moins et la vue d’ensemble est beaucoup plus facilement accessible. Cependant, pour amener les entrepreneurs à ce stade dans la meilleure forme mentale, les VC peuvent s’efforcer de faire beaucoup plus pour comprendre et résoudre les obstacles émotionnels de la création d’entreprise.