L’une de mes sources de divertissement lors d’un récent voyage à Los Angeles a été de regarder un agent de la circulation gérer magistralement une intersection très fréquentée de Melrose Avenue pendant qu’une équipe de travail remplaçait les feux stop. Vêtue de ses gants blancs et d’un gilet jaune vif, l’agente de la circulation dégageait à la fois grâce, autorité, intelligence et confiance. Sérieusement, combien de tout cela pensez-vous qu’il faut pour se tenir au milieu d’une intersection à quatre voies à plusieurs voies avec des passages pour piétons à chaque coin et garder tout en mouvement et en sécurité ? Je vais vous faciliter la tâche – beaucoup !
Avec cette image fraîche à l’esprit, j’ai demandé à un client de coaching exécutif la semaine dernière de faire la distinction entre être un contrôleur de la circulation et un facilitateur de la circulation. Même si je dirais que mon flic préféré sur Melrose Avenue contrôlait et permettait à la fois la circulation, ce n’est pas une option pour la plupart des dirigeants. Vous pouvez faire l’un ou l’autre mais pas les deux.
Voici pourquoi.
Si vous vous mettez en position de contrôler le trafic, vous adoptez un modèle de leadership qui n’évolue pas. Il n’y a qu’un seul d’entre vous et il n’y a qu’un nombre limité d’intersections remplies de trafic que vous pouvez couvrir. Vos employés ne s’adaptent pas non plus parce qu’ils deviennent dépendants de vous pour contrôler ou diriger leurs mouvements.
Si vous choisissez le rôle de facilitateur de trafic, cependant, il s’agit d’une approche évolutive imminente du leadership. À court terme, vous évoluez en développant une équipe de contrôleurs de la circulation qui font avancer les choses dans leurs propres intersections. Votre travail consiste à surveiller le flux global du trafic.
Et, ensuite, pour étendre encore plus l’approche, vous travaillez avec votre équipe de contrôleurs de la circulation afin qu’eux aussi deviennent des catalyseurs de la circulation. Vous le faites en travaillant ensemble pour créer une culture et une approche du travail où les gens fusionnent naturellement pour avancer sans direction constante.
Comment fais-tu ça ? Voici une liste non exhaustive des éléments essentiels dont vous avez besoin pour avoir une culture favorisant le trafic :
- Communication claire et compréhension des objectifs clés et pourquoi ils sont importants.
- Une équipe de direction qui comprend leurs rôles et soutient le succès de chacun.
- Des processus et des systèmes qui maintiennent la communication fluide et qui permettent aux gens de se concentrer sur le déplacement des métriques qui comptent.
- Des processus d’embauche et de gestion des performances qui récompensent les membres de l’équipe qui assument la responsabilité d’atteindre leur objectif.
- Des personnes et des équipes qui se concentrent sur la résolution de problèmes plutôt que sur le blâme.
Simple, non ? Non, pas vraiment, mais c’est le travail de l’activation du trafic au lieu du contrôle du trafic. Quels autres indispensables ajouteriez-vous à la liste ? Qu’avez-vous appris sur la façon de progresser sur des facteurs de succès comme ceux-ci ? Laissez un commentaire sur LinkedIn ou envoie moi une note. Je suis intéressé par ce que vous avez appris de votre propre expérience.
Si vous avez aimé ce que vous avez lu ici, abonnez-vous ici pour obtenir mes dernières idées sur la façon de diriger et de vivre au mieux.