À l’échelle mondiale, le coût d’une mauvaise gestion et d’une perte de productivité due à des employés non engagés ou activement désengagés est 8 800 milliards de dollars, soit 9 % du PIB mondial.
Changer la façon dont les gens sont gérés est peut-être le moyen le plus simple d’augmenter la productivité au sein des organisations.
Pourtant, la majorité des managers reçoivent peu de retours sur l’efficacité avec laquelle ils gèrent leur équipe. Moins de la moitié des employés américains (42 %) déclarent avoir eu la possibilité de fournir officiellement des commentaires à leur manager, et moins d'un employé sur quatre (24 %) a formellement évalué les performances de son manager. Les managers ne reçoivent pas non plus beaucoup d'aide de la part de leurs pairs, puisque seulement environ un tiers (36 %) des managers déclarent recevoir des commentaires de leurs pairs dans le cadre d'un processus formel de feedback.
De nombreux managers admettent qu’ils ont encore de la marge pour évoluer. Quatre personnes sur 10 reconnaissent qu'elles n'ont pas encore atteint un avancé ou expert niveau de compétence lorsqu'il s'agit d'impliquer leur équipe ou de gérer les performances. Alors que six managers sur 10 déclarent qu'ils ne le sont pas avancé ou expert à développer les collaborateurs et à les aider à créer des parcours de carrière.
Pour aider les managers à favoriser des équipes hautement productives, Gallup a mené une étude comparant comment gestionnaires pense ils dirigent actuellement leur équipe par rapport à la façon dont employés dire ils sont gérés.
L'étude a utilisé un échantillon américain représentatif à l'échelle nationale de 2 729 managers et 12 710 contributeurs individuels. Chaque groupe a évalué la manière dont il gère son équipe ou comment il est géré sur la base d'une liste de 18 responsabilités managériales. Les évaluations de chaque comportement managérial ont été divisées en quatre catégories :
- Forces — noté le plus élevé par les managers et les salariés.
- Faiblesses connues — noté le plus bas par les managers et les salariés.
- Angles morts — les managers ont obtenu une note élevée, mais les employés ont obtenu une note faible.
- Des atouts méconnus — les employés ont obtenu une note élevée, mais les managers ont obtenu une note faible.
###Intégrable###
Forces
Où les managers sont-ils les plus efficaces ?
###Intégrable###
Les comportements que les managers et les employés ont notés les plus élevés constituent les attentes de base de la direction.. Ces comportements sont plus transactionnels et simples à mettre en œuvre. En étant sensible, approchable, informé et fournir des ressources sont importants, ces comportements ont les plus faibles corrélations avec l'engagement des employés observées dans l'étude, ce qui indique qu'ils sont moins susceptibles d'améliorer les performances que d'autres comportements clés.
L'exception est commentaires de haute qualitéune compétence managériale plus raffinée fortement corrélée à l’engagement des employés.
Malgré des scores relativement élevés pour ces cinq comportements, d’importantes marges d’amélioration demeurent. Il existe une grande différence entre les notes des managers et des contributeurs individuels sur certains principes fondamentaux, notamment un écart de 21 points de pourcentage dans la réactivité aux appels et aux messages et un écart de 19 points dans la qualité des commentaires..
Les managers ne doivent pas prendre ces atouts relatifs pour acquis et doivent continuer à les développer car ils constituent le fondement d’une communication efficace, d’un soutien et de relations de travail solides.
Faiblesses connues
Où les managers ont-ils le plus de difficultés (et ils le savent) ?
###Intégrable###
Le faiblesses connuesles comportements que les contributeurs individuels et les managers considèrent comme des domaines à améliorer, se concentrent sur un coaching efficace. Commentaires significatifs, motivation, suppression des obstacles à la performance et discuter des points forts impliquent des conversations qui vont au-delà de la communication de base des faits et des responsabilités minimales. Et ils impliquent tous une approche prospective : « Comment pouvons-nous nous améliorer ?
Ces faiblesses connues sont très fortement corrélées à l’engagement des employés, démontrant que non seulement les managers ne sont pas à la hauteur, mais que ces comportements sont parmi les plus critiques pour augmenter la productivité, la fidélisation et l’engagement des clients.
Le comportement le moins bien noté était « des commentaires significatifs au cours de la semaine dernière ». Ce comportement combine à la fois la qualité (« significatif ») et la fréquence (« au cours de la dernière semaine ») des commentaires. Nous appelons ces conversations continues et de haute qualité « l’habitude de coaching », et c’est l’un des meilleurs indicateurs de l’engagement des employés que Gallup ait jamais étudié.
Angles morts
Où les managers sont-ils trop confiants ?
###Intégrable###
Les plus grands écarts entre les perceptions des managers et des employés résident dans la reconnaissance et les retours fréquents.
Près de 60 % des managers estiment qu'ils font du bon travail en reconnaissant le travail acharné et les contributions de leur équipe, mais seulement environ un tiers des contributeurs individuels (35 %) partagent le même sentiment. Reconnaissance ne se produit pas aussi souvent que le pensent les managers, ou n'est pas présenté d'une manière mémorable pour les employés. UN Étude Gallup-Workhuman suggère que la réponse se situe probablement quelque part entre les deux, étant donné que seulement 12 % des employés déclarent qu'on leur a demandé comment ils aimeraient être reconnus. Les managers ont besoin de mieux comprendre à quoi ressemble une reconnaissance significative pour chaque membre de l’équipe afin de combler cet écart.
La plus grande différence entre les perceptions des managers et des employés réside dans à quelle fréquence pensent-ils que des commentaires sont fournis. Seul un employé sur cinq (21 %) déclare recevoir du feedback chaque semaine, contre environ la moitié des managers (51 %) déclarant qu'ils le font chaque semaine. Cette mesure du feedback décrit la fréquence, théoriquement plus « objective » que la qualité, mais les efforts des managers ne trouvent pas d'effet auprès de leurs équipes.
Un autre point aveugle est que les managers sont plus susceptibles que les personnes qu'ils dirigent de dire que leur style de gestion favorise une environnement d'équipe collaboratif. Les managers peuvent voir la collaboration se produire ou la faciliter eux-mêmes, mais cela peut ne pas se traduire par une véritable collaboration entre pairs que les employés peuvent voir ou ressentir.
Des atouts méconnus
Le seul comportement que les employés ont noté plus favorablement que les managers était créer la responsabilité pour la haute performance. Les managers ont tendance à accorder une grande importance à la responsabilité, car il est de leur devoir de maintenir des normes élevées pour leur équipe et de l'aider à y parvenir. Les managers peuvent se juger plus durement sur ce comportement parce qu’ils ont des attentes élevées, ou ils peuvent légitimement considérer que leur équipe peut améliorer ses performances.
En revanche, les employés – qui peuvent être plus sensibles aux normes de performance – indiquent que les normes de performance des managers fonctionnent mieux qu'ils ne le pensent. Pourtant, ils conviennent avec les gestionnaires qu'il y a place à l'amélioration.
Principaux facteurs d’engagement des employés
Quels comportements sont les plus importants pour impliquer les employés et améliorer la productivité ?
###Intégrable###
Les résultats de cette étude révèlent que les managers excellent dans les bases, mais parmi les cinq comportements les plus importants qui stimulent l'engagement des employés, quatre sont faiblesses connues et l'un est un angle mort.
Le principal moteur de l’engagement des employés et le comportement le moins bien noté est commentaires hebdomadaires significatifsce qui en fait l'opportunité d'amélioration la plus importante pour les managers.
Établir une habitude de coaching hebdomadaire constitue un moyen naturel de renforcer les quatre autres comportements essentiels. Les conversations de routine en matière de coaching devraient inclure la discussion des objectifs, du développement et des points forts et la reconnaissance du bon travail. Des recherches antérieures de Gallup montrent que ces comportements contribuent à rendre les conversations de coaching « extrêmement significatives ».
Comment révéler les angles morts du manager
Premièrement, les organisations doivent réduire l’écart de perception entre les managers et leurs équipes. Les managers bénéficient d'une perspective holistique de leur propre performance qui inclut un feedback précis, que ce soit par le biais d'une enquête sur l'efficacité du coaching, d'un feedback à 360° ou d'un dialogue bidirectionnel ouvert avec leur équipe. Encouragez les managers à écouter ces commentaires pour les aider à comprendre ce qu’ils entendent.
Deuxièmement, les organisations doivent remédier aux faiblesses et aux angles morts les plus courants des managers, révélés par cette étude.. Les organisations devraient intentionnellement transformer les managers en coachs, en allant au-delà des bases et en leur apprenant comment coacher efficacement la performance et le développement à travers une optique basée sur les points forts.
Cette étude sert d'appel à l'action : les managers ont besoin du développement, du feedback et du soutien nécessaires pour gérer efficacement les personnes et favoriser des équipes hautement productives. L’engagement, la performance et la rétention de leur main-d’œuvre en dépendent.
Développer des managers qui dirigent des équipes exceptionnelles :
###Intégrable###