L'impact de l'expérience employé sur la rigueur managériale : une analyse complète |

Un document de recherche de Maximiliano Gutierrez, Coaching de jeunes Latinas pour briser le plafond de verre dans le coaching de leadership/rôles critiques, ÉTATS-UNIS

Rigueur managériale : une analyse globale

Ce document de recherche explore la relation entre l'expérience professionnelle des employés et le niveau de rigueur manifesté par les managers sur le lieu de travail. L'étude examine comment les différents degrés d'expérience dans une entreprise influencent les approches managériales, les styles de leadership et la dynamique organisationnelle globale. En examinant cette dynamique, nous visons à fournir un aperçu de l'interaction nuancée entre le mandat d'un manager dans l'organisation et la rigueur managériale, contribuant ainsi à une meilleure compréhension du leadership efficace dans divers contextes de travail.

Contexte : rigueur managériale

L'expérience joue un rôle important dans la formation des capacités de leadership d'un individu, et un leadership efficace nécessite souvent une combinaison d'expérience et de qualités personnelles.

Des études antérieures ont permis d'identifier la relation entre la titularisation et l'efficacité. Dans lequel, les mandats d'équipe de courte durée ont signalé des niveaux de performance individuelle plus élevés lorsque leur chef d'équipe faisait preuve d'un comportement directif. À l’inverse, ces membres relativement nouveaux de l’équipe ont signalé des niveaux de performance individuelle inférieurs et ont éprouvé un plus grand épuisement émotionnel lorsque leur chef d’équipe a adopté un comportement de coaching. Cependant, pour les membres de l'équipe ayant une ancienneté plus longue dans l'équipe, la performance individuelle était plus grande et l'épuisement émotionnel moins lorsque leur chef d'équipe faisait preuve d'un style de comportement de coaching. Les quelques études empiriques qui ont été réalisées concernent principalement la relation entre les styles de leadership et la performance de l'équipe, et suggèrent que la structure initiatrice est positivement liée à l'efficacité perçue de l'équipe (Stoker et al., 2001), que la structure de soutien est positivement liée à l'efficacité perçue de l'équipe (Stoker et al., 2001). encadrement est positivement lié aux perceptions de l'équipe quant à l'efficacité des leaders (Morgeson, 2005), et que l'encouragement de l'autogestion du groupe par les chefs d'équipe est positivement lié aux variables souhaitables des résultats du groupe (O'Connell et al., 2002).

L’importance de cette étude réside dans sa tentative d’étudier la relation complexe entre l’expérience professionnelle et un leadership efficace, dans le but d’identifier des pistes d’amélioration. En discernant une corrélation tangible entre l'ancienneté managériale et l'efficacité du leadership, l'étude cherche à apporter des informations précieuses qui peuvent contribuer à aider les managers. Plus précisément, il vise à guider les gestionnaires dans l'application judicieuse du coaching en leadership, adapté à leurs besoins liés à l'ancienneté.

L’objectif primordial est de fournir des informations nuancées qui reconnaissent l’interaction dynamique entre les différents niveaux d’expérience professionnelle dans l’entreprise et l’efficacité du leadership. En éclairant ces relations, l'étude aspire à doter les dirigeants des connaissances nécessaires pour optimiser leurs approches de leadership en fonction des exigences uniques de leur mandat professionnel. Grâce à cette recherche, nous visons à combler le fossé entre la compréhension théorique et l’application pratique, en favorisant un paysage de leadership plus informé et adaptatif.

Mesure

Avant de se lancer dans l’étude, il est impératif d’établir une compréhension globale des variables examinées et de la portée de notre enquête. Le point central de notre examen réside dans l’observation de la dynamique du leadership dans le contexte de l’expérience organisationnelle. Plus précisément, notre attention se porte sur le mandat des dirigeants au sein de l'entreprise, expliqué par le nombre d'années de service dans l'organisation et la quantité de commentaires qu'un manager a donné au cours d'une période d'un an.

Notre étude est centrée sur l'analyse d'un entrepôt Amazon, où les données seront systématiquement collectées via une analyse de données interne. La population ciblée comprend les gestionnaires de niveau 4 et 5, ainsi que les employés de niveau 1. Dans ce cadre, les variables dépendantes sont constituées des dirigeants de l'organisation et les variables indépendantes sont les commentaires donnés par ces managers.

Aux fins de cette recherche, notre attention sera spécifiquement dirigée vers les leaders salariaux de niveaux 4 et 5. Ces dirigeants seront classés en fonction de leur mandat, délimités en quatre groupes distincts : 0-1 an, 1-2 ans, 2-3 ans et 3 ans et au-delà. Les variables indépendantes, quant à elles, seront utilisées pour évaluer et mesurer les commentaires fournis, classés en trois niveaux distincts.

Essentiellement, cette recherche s'efforce d'examiner et de déchiffrer méticuleusement les relations nuancées entre le mandat de direction, les commentaires des employés et la dynamique organisationnelle dans le contexte spécifié de l'environnement des entrepôts d'Amazon.

Analyser la corrélation entre expérience collaborateur et expérience managériale rigueur.

Identifier les facteurs influençant la rigueur managériale.

Explorer les implications de cette relation sur la culture organisationnelle et la performance des employés.

• Variables dépendantes – Mandat des gestionnaires
  • 3 catégories : 0-1 ans, 1-2 ans, 2-3 ans et 3+.
• Variable indépendante – Rédaction
  • 3 trois catégories :
    • Coaching verbal, premiers avertissements écrits, seconds avertissements écrits.
  • Avertissements écrits finaux et résiliations
  • Retours d’appréciation.

Dans notre étude, nous déterminerons ce rapport de rigueur en fonction du nombre de notes saisies (bonnes et mauvaises) par le manager.

Hypothèse:

• Hypothèse nulle : Il n'y a pas de relation significative entre la rigueur d'un manager et son mandat.
• Hypothèse alternative : Il existe une relation significative entre la rigueur d'un manager et son mandat.

L'étude

Dans cette étude, nous avons examiné 1 110 retours donnés par 97 managers sur une période d'un an.

• Faible gravité : 998 rédactions.
  • 0-2 ans ont donné 353 articles.
  • 2 à 4 ans ont donné 250 articles.
  • Plus de 5 ans ont donné 386 articles.
• Haute gravité : 107 rédactions.
  • 0-2 ans ont donné 45 articles.
  • 2 à 4 ans ont donné 22 articles.
  • Plus de 5 ans ont donné 40 articles.
• Appréciation : 5 commentaires positifs.
  • 0-2 ans ont donné 1 commentaire positif.
  • 2 à 4 ans ont donné 3 commentaires positifs.
  • 5+ ans ont donné 1 commentaire positif.

Résultats

Sur la base des données fournies, notre analyse conduit à la confirmation de l'hypothèse nulle. Les résultats confirment qu’il n’existe pas de relation statistiquement significative entre l’ancienneté d’un manager et la rigueur observée par celui-ci. Ce résultat souligne l’absence de corrélation perceptible entre la durée du service managérial et le niveau de rigueur démontré, selon les paramètres décrits dans l’étude. Les résultats de la recherche apportent des informations précieuses à la compréhension de la dynamique managériale dans le contexte donné, en soulignant l'indépendance de ces deux variables dans l'ensemble de données observé.

Résumé des principales conclusions :

En résumant l'analyse des données, il convient de souligner que la corrélation observée manquait de signification statistique concernant le niveau alpha conventionnel de 0,05 ; cependant, la valeur p, bien que supérieure à 0,05, est tombée en dessous du seuil de 0,10. Malgré ces nuances, la conclusion générale de cette analyse affirme l’absence de relation substantielle et accepte notre hypothèse nulle. Par conséquent, les données soutiennent l’idée selon laquelle le coaching en leadership pourrait être bénéfique pour les managers à tous les niveaux d’occupation. Cette affirmation met l’accent sur l’impact potentiel du feedback sur la dynamique organisationnelle.

De plus, l’étude souligne la compréhension selon laquelle le feedback, quelle que soit sa corrélation statistique avec l’ancienneté, a le potentiel d’influencer les organisations de manières multiples. Les managers, quel que soit leur mandat, peuvent bénéficier d’un coaching en leadership, comme l’indiquent les enseignements tirés de cette analyse. L'impact du feedback, qu'il se manifeste par l'absence de réactivité des employés, la détresse émotionnelle des managers ou le besoin d'être rassuré au travail, reste une considération pertinente pour le coaching en leadership.

Cette recherche met en lumière les défis complexes auxquels les managers peuvent être confrontés à tout moment de leur parcours professionnel, soulignant l’importance de fournir un soutien et une formation continus. Cela renforce l’idée selon laquelle les interventions de développement du leadership peuvent être utiles aux managers à différentes étapes de leur parcours professionnel, contribuant ainsi à la résilience et à l’efficacité organisationnelles.

La recherche future:

En s’appuyant sur les bases posées par cette étude, les futurs efforts de recherche pourraient approfondir les implications organisationnelles plus larges du feedback. Explorer la manière dont les commentaires influencent non seulement les managers, mais également le climat organisationnel global et l’engagement des employés pourrait permettre une compréhension plus complète. Cette étude sert de catalyseur pour des investigations plus approfondies sur la dynamique nuancée du feedback dans des contextes organisationnels, ouvrant la voie à une compréhension plus approfondie de son impact sur les employés et les managers.

Les références

Morgeson, FP(2005), «Le leadership externe d’équipes autogérées : intervenir dans le contexte d’événements inédits et disruptifs», Journal de psychologie appliquée, Vol. 90 n°3, pages 497-508.
O'Connell, MS, Doverspike, D. et Cober, AB (2002), «Leadership et performance d’une équipe de travail semi-autonome», Gestion de groupe et d'organisation, Vol. 27 n° 1, p. 50 à 65.
Stoker, JI, Looise, JC et Fisscher, OAM (2001), «Leadership et innovation : relations entre leadership, caractéristiques individuelles et fonctionnement des équipes R&D», Revue internationale de gestion des ressources humaines, Vol. 12 n° 7, p. 1141-1151.
Chauffeur, Janka. (2008). Effets de la titularisation et du leadership de l'équipe dans les équipes autogérées. Examen du personnel. 37. 564-582. 10.1108/00483480810891682.