Pour aider les dirigeants de niveau C à maximiser leur potentiel de leadership, les RH peuvent offrir une solution puissante et efficace. Millicent Machell révèle comment les RH peuvent impliquer les dirigeants dans le coaching des dirigeants.
Dans la plupart des métiers de haut vol, du sportif au musicien, avoir un coach est une évidence. Alors pourquoi n’y a-t-il pas davantage de dirigeants au sein du conseil d’administration qui les maintiennent au top de leur forme ?
« Les membres de la haute direction ont atteint ce niveau grâce à une immense quantité d'expérience et de travail acharné », déclare Bertie Tonks, directrice des ressources humaines de la société d'engagement client Collinson.
« Une fois arrivés là-bas, ils se sentent souvent assez sûr d'eux. Mais il est important qu'ils continuent à être mis au défi et à continuer obtenir des commentaires ils peuvent y réfléchir.
Navid Nazemain, coach exécutif, abonde dans le même sens : « Le travail d'un dirigeant n'est jamais terminé. Le développement personnel est crucial et le coaching peut offrir un espace sûr et ouvert auquel les dirigeants n’ont pas souvent accès, travaillant sur tout, de l’intelligence émotionnelle à la gestion des conflits.
À mesure que les cadres supérieurs se diversifient, ce travail devient encore plus important, selon Paula Leach, ancienne directrice des ressources humaines du ministère de l'Intérieur, aujourd'hui coach en leadership exécutif. Elle explique que des dirigeants d’horizons et de perspectives divers Je n'ai peut-être pas le raccourci nécessaire pour travailler aux côtés d'un groupe similaire de personnes qui voient le monde de la même manière.
« Recruter une équipe d'horizons et de modes de pensée divers sans faciliter leur développement et leur communication équivaudrait à acheter une plante étonnante et à ne pas lui fournir de lumière et d'eau », explique Leach.
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Une séance de coaching typique exige que le sujet réfléchisse honnêtement à ses forces et ses faiblesses, le coach agissant en tant que facilitateur. Pour la coach exécutive Jenn Fenwick, chaque séance commence par demander aux dirigeants : « qu'apportez-vous à la table ? Qu'est-ce qui va bien ? Qu'apprends-tu?'
Fenwick explique : « Les gens viennent généralement au coaching pour en savoir plus sur les évolution d'être un leader, et leur évolution personnelle de qui ils doivent être, maintenant et dans le futur. Ils examinent les actions qu’ils peuvent entreprendre et les récits internes dont ils ont besoin pour les soutenir.
Un coaching réussi repose également sur une évaluation approfondie du sujet, selon Nazemain : « S'il y a un comportement cible à améliorer, par exemple la capacité d'écoute, moi, en tant que coach, je réaliserais un Évaluation à 360° en votre nom, en interrogeant vos subordonnés directs, vos pairs et votre partenaire RH.
« Je leur demanderais d'évaluer vos capacités d'écoute de 1 à 10 et de vous donner un conseil sur la façon dont vous pouvez améliorer votre écoute.
« Je regrouperais ensuite ces résultats afin qu’ils soient anonymes et je vous les présenterais. Ainsi, non seulement il serait établi que vous êtes, disons, six sur 10 à l'écoute, mais vous pourriez avoir 10 à 12 idées sur la manière de vous améliorer.
« Si vous testez une idée chaque semaine ou chaque mois, il sera impossible de ne pas vous améliorer et, surtout, de le faire d'une manière qui implique les personnes qui comptent pour vous. »
La responsabilité de suggérer, gérer et faciliter le développement du C-suite repose souvent sur les RH, dans le rôle de coach, de confident ou de caisse de résonance. « Les gens nous regardent souvent en pensant que nous sommes des experts en matière de personnes et psychologie organisationnelle« , dit Tonks. « Les RH sont ce qui se rapproche le plus d'un coach « à domicile » auquel la plupart des entreprises ont accès.
Fenwick ajoute que les RH peuvent tirer parti des compétences de coaching pour avoir des conversations plus productives avec la suite C. « Pour les responsables RH, il ne s'agit pas nécessairement d'une qualification formelle de coaching, mais d'apprendre à mener ces conversations de coaching qui peuvent changer la donne. Cela peut vous permettre de co-créer avec les dirigeants et d’évaluer véritablement où ils ont besoin de soutien et de développement.
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Cependant, mener ce parcours de développement peut s’avérer difficile en raison de ce que Tonks appelle le « poids lourd de la politique » au sein de la haute direction. Les dirigeants peuvent être découragés par le coaching peur d'exposer ses faiblessescontraintes de temps, doutes sur sa valeur ou méfiance.
« Les RH doivent apprendre à impliquer les dirigeants dans le coaching et le développement en naviguant dans la politique et en ne s'y mêlant pas trop », dit-il. « Cela réduira l'attention portée à ce qui doit réellement se produire. »
Le coaching, comme la plupart des formes de développement et de formation, est sous-utilisé et mal compris, selon Fenwick. Elle déclare : « Il existe une stigmatisation autour du coaching parce que les gens pensent que cela s'adresse uniquement aux dirigeants qui ne réussissent pas bien.
« J'aimerais que les gens comprennent l'avantage stratégique que cela donne, et que cela ne se limite pas au développement ponctuel. C'est une évidence à une époque où les dirigeants doivent être si résilients.»
Alors que les RH cherchent à lutter contre le phénomène du « manager accidentel », lorsqu'un leader est promu grâce à des compétences purement techniques et ne reçoit pas de formation managériale, Fenwick estime que le coaching deviendra un outil plus souvent sollicité.
« Lorsque je parle à mes dirigeants », dit-elle, « il y a tellement de défis qui pourraient faire dérailler ceux qui auraient pu être évités si on leur avait donné les moyens appropriés. opportunités d’apprentissage et de développement au début de leur carrière de leader.
La mise en œuvre de ce changement radical nécessitera, bien entendu, l’adhésion des hauts dirigeants, que les RH devraient pouvoir gérer en toute confiance, selon Leach. « La responsabilité incombe aux RH, et c'est là qu'elles devraient absolument être », dit-elle. « C'est notre fonction pour l'organisation dans son ensemble : examiner les besoins des gens et trouver la meilleure réponse. »
Ceci est la première partie d'un article du numéro imprimé de mai/juin 2024. La deuxième partie détaillera quatre méthodes pour atteindre les dirigeants de la suite C.
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