Il y a près de 30 ans, le Dr Don Clifton a lancé au monde un défi : « Concentrez-vous sur les forces et gérez les faiblesses. C’était une accusation contre-intuitive. À l’époque, les dirigeants de tous les types d’organisations croyaient que les gens ne pouvaient réussir qu’en fixation leurs faiblesses.
Beaucoup ont encore cette croyance. Mais le Dr Clifton savait que les gestionnaires et les dirigeants pouvaient changer les organisations – en fait, les cultures en milieu de travail – en se concentrant sur les points forts des gens.
Le Dr Clifton espérait qu’un jour un million de personnes viendraient exploiter le pouvoir de leurs schémas innés de pensée, de sentiment et de comportement. Son rêve s’est réalisé plusieurs fois. En fait, aujourd’hui, l’évaluation qui a été nommée en son honneur, l’évaluation CliftonStrengths, a été réalisée 25 millions de fois.
C’est beaucoup de vies qui ont été changées par les forces, et c’est aussi une énorme opportunité de découverte. Gallup a récemment analysé les données agrégées de ces 25 millions d’évaluations terminées et a constaté que :
- La race, le sexe et la nationalité n’indiquent presque rien sur les forces d’une personne. L’énorme variabilité des profils de forces partout dans le monde confirme les idées du Dr Clifton sur la valeur unique de chaque individu.
- Les forces affectent les performances de l’équipe, en particulier lorsqu’elles sont entraînées.
- Une philosophie basée sur les forces améliore l’engagement des employés pour de meilleurs résultats de performance.
Ces découvertes sont séparées et discrètes. Mais pris dans leur ensemble, ils indiquent comment les dirigeants peuvent « se concentrer sur les forces et gérer les faiblesses » des employés dans un environnement de travail en mutation rapide. Examinons donc ces idées une par une.
La race, le sexe et la nationalité n’indiquent presque rien sur les forces d’une personne.
La démographie n’est pas le destin – tout le monde est presque également susceptible d’avoir l’un des 34 thèmes CliftonStrengths. La plus grande différence entre les groupes démographiques se situe entre les sexes, et seulement sur deux points forts, Analytique et Empathie. Pourtant, Gallup a constaté qu’en moyenne, le sexe ne représente que 4 % de la variation des scores pour ces thèmes. Les différences selon la race ou l’origine ethnique sont beaucoup plus faibles, la race représentant moins de 1,8 % de la variation des scores des thèmes pour les 34 thèmes.
La démographie n’est pas le destin – tout le monde est presque également susceptible d’avoir l’un des 34 thèmes CliftonStrengths.
Les schémas par âge sont plus pertinents. Les forces se forment au fil du temps dans un processus de développement, nous avons donc trouvé un profil de thème plus différencié entre les répondants les plus âgés et les plus jeunes. Le thème du futuriste montre la plus grande variation selon l’âge – les jeunes répondants sont plus susceptibles de l’avoir que les répondants plus âgés.
Ces tendances démographiques indiquent l’importance de se concentrer sur l’individu et de ne tirer aucune hypothèse à partir de caractéristiques démographiques identifiables. Il existe une grande variété de profils de forces partout dans le monde et au sein de la plupart des organisations.
Les forces affectent les performances de l’équipe, en particulier lorsqu’elles sont entraînées.
Pour examiner l’effet des forces sur les performances de l’équipe, les scientifiques de Gallup en milieu de travail ont examiné la composition des forces de 11 441 équipes, leurs scores d’engagement et leurs résultats de performance. Les données montrent que les forces présentes dans une équipe ont un impact sur les performances – mais l’effet est beaucoup plus fort quand les membres de l’équipe connaissent leurs CliftonStrengths. Les équipes où 90 % des employés ou plus connaissent leurs points forts ont un engagement nettement plus élevé.
Le simple fait de connaître le vocabulaire de CliftonStrengths donne aux équipes un langage commun pour décrire les schémas de pensée, de sentiment et de comportement qui façonnent leur monde. C’est utile. Mais les managers qui coachent avec CliftonStrengths à l’esprit – généralement avec des enregistrements fréquents, des conversations significatives et un état d’esprit de croissance – voient les employés comme des personnes d’abord et la valeur spécifique qu’ils apportent à l’organisation. Cette perspective de coaching a un effet en aval bien plus important qu’un langage partagé seul.
Le coaching crée :
- Des employés capables de nommer et de comprendre les talents individuels de chaque membre de l’équipe.
- Des membres de l’équipe qui peuvent voir le lien entre les forces, le comportement et le succès.
- Des partenariats qui encouragent le développement des forces des employés.
- La capacité de planifier, d’élaborer des stratégies, d’analyser et de diriger des actions au niveau individuel et d’équipe.
Ces résultats sont aidés par des systèmes et des structures de soutien qui maximisent les forces de chacun. D’après l’expérience de Gallup, la construction de ces systèmes est un processus qui prend du temps. Mais c’est du temps bien dépensé – cela permet aux managers d’étudier le succès et d’en donner plus de pouvoir.
Une philosophie basée sur les forces améliore l’engagement des employés pour de meilleurs résultats de performance.
Pendant des décennies, Gallup a affirmé que les managers de classe mondiale font une chose différemment des autres managers : ils se concentrent sur des conversations productives et évolutives avec les employés. Ces conversations identifient les succès passés des travailleurs et les accompagnent vers des performances répétées, mais elles augmentent également l’engagement des employés.
L’engagement des employés a des implications commerciales importantes. L’analyse Gallup montre que ceux qui se classent dans le quartile supérieur sur l’engagement des employés ont nettement surpassé ceux du quartile inférieur sur ces résultats de performance cruciaux :
- 81 % d’absentéisme en moins
- 64 % d’incidents de sécurité en moins
- 41 % de défauts en moins (qualité)
- 14 % de productivité en plus
- 10 % d’évaluations client en plus
- 18 % de ventes en plus
- 23 % de rentabilité en plus
Ces résultats sont liés à l’engagement, qui n’est pas associé au type d’efforts de développement ponctuels qui laissent aux employés un peu plus qu’un cahier de travail. Ils sont plutôt associés à des conversations individualisées en fonction du développement du travailleur. Ces types de conversations permettent aux managers d’accompagner les employés vers ce qu’ils font le mieux, en établissant des relations qui engagent et, par la suite, améliorent les performances.
Il est temps pour de nouvelles questions.
Alors qu’il était encore étudiant diplômé, le Dr Clifton s’est posé une question : « Que se passerait-il si nous étudiions ce qui va bien chez les gens par rapport à ce qui ne va pas chez les gens ? Cette question a transformé sa vie – et celle de millions d’autres personnes – et a orienté la psychologie organisationnelle vers une nouvelle vision plus constructive des gens.
La transformation n’est pas complète. Nous avons tous – et les dirigeants en particulier – tendance à considérer les faiblesses comme des opportunités, plutôt que ce qu’elles sont : la probabilité de la médiocrité. Nous ne nous concentrons toujours pas assez sur nos points forts. Nous accordons encore moins d’attention aux forces des autres.
Nous avons tous – et les dirigeants en particulier – tendance à considérer les faiblesses comme des opportunités, plutôt que ce qu’elles sont : la probabilité de la médiocrité.
Sauf pour les 25 millions de personnes qui ont pris à cœur le défi du Dr Clifton. Eux et certains dirigeants très obsédés par les résultats ont une fixation intense sur leurs talents. Ces forces – et les capacités des managers à les coacher et à les développer dans leurs équipes (et eux-mêmes) – sont une ressource incroyable. Si suffisamment de personnes les rejoignent, les entreprises et les sociétés changeront pour le mieux.
Maintenant que le défi du Dr Clifton a été relevé 25 fois, il est peut-être temps de se poser de nouvelles questions : que se passerait-il si un milliard personnes de toutes races, ethnies et sexes savaient ce qui leur convenait ? Qu’arriverait-il aux entreprises si un milliard de personnes étaient entraînées à utiliser leurs forces à leur plein potentiel, au lieu d’essayer de « réparer » leurs faiblesses ? Qu’arriverait-il à l’engagement si un milliard de personnes travaillaient dans des rôles ou pour des organisations où leurs forces étaient exploitées ?
Les données d’aujourd’hui ont des implications puissantes. Le jour où Gallup pourra étudier les données agrégées d’un milliard d’évaluations CliftonStrengths réalisées, le monde sera différent et meilleur.