Chaque entreprise possède du capital humain – toutes les entreprises ne le développent pas

Au cours de l’année écoulée, les stratégies en matière de capital humain ont consisté à assurer la sécurité des personnes en les renvoyant chez elles pour travailler – une mesure noble et nécessaire. Mais le télétravail était une réponse de sécurité et non une stratégie en matière de capital humain. Une couverture, pas un investissement.

Le capital humain est sérieusement capital. Jusqu'à 84 % de la valeur d'une entreprise du S&P 500 réside dans le talent, les compétences, les connaissances, l'éthique de travail et même la santé des employés. Il n'est donc pas surprenant que La SEC a commencé à exiger la transparence du capital humain dans les rapports S-1, 10-Q et 10-K afin que les investisseurs sachent exactement ce qu'ils achètent.

Parallèlement, les prévisions de l'UCLA Anderson indiquent que « les années 20 seront tumultueuses » avec une croissance de 6 % au deuxième trimestre 2021 et, selon le Conference Board, une croissance annuelle de 4,7 % à 6,9 % en 2021.

S’ils ont raison – et nous devrions tous l’espérer – les entreprises devraient se préparer à une augmentation de la demande des consommateurs.

En d’autres termes, il est probablement temps d’arrêter de se couvrir et de commencer à investir. Et les recherches Gallup montrent que les plus hauts niveaux de réussite organisationnelle proviennent de l’investissement dans la partie humaine du capital humain.

Le développement du travail est le développement du capital

Gallup définit les points forts comme la capacité de « fournir de manière constante des performances presque parfaites dans une activité spécifique ». Ces atouts peuvent être identifiés et catégorisés, c'est-à-dire CliftonÉvaluation des forces fait – dans 34 capacités larges, scientifiquement validées et profondément puissantes.

Vous ne trouverez pas d'évaluations CliftonStrengths dans une analyse SWOT ou un cadre de capital humain typique. Néanmoins, une méta-analyse de 2015 a révélé que les entreprises qui développaient les CliftonStrengths chez leurs employés obtenaient :

• Engagement des employés 7 à 23 % plus élevé
• 14 % à 29 % d'augmentation des bénéfices
• Augmentation de 10 % à 19 % des ventes
• 6 % à 72 % de chiffre d’affaires inférieur

Les meilleures pratiques qui favorisent la réussite des clients

De toute évidence, les points forts affectent les performances, mais tout comme les personnes nées avec un ton parfait chantent mieux avec un entraînement vocal, les gens réussissent mieux avec le développement de leurs points forts. De ce point de vue, le coaching des atouts est un actif immatériel au même titre que l’identité de marque ou la propriété intellectuelle, voire même un actif non courant car la valeur du coaching s’étale dans le temps. Mais une approche informelle du coaching diminue son impact.

Donc, entre l'évaluation CliftonStrengths et de meilleurs résultats commerciaux un programme de mise en œuvre est organisé.

Les programmes hautement performants s’adaptent à la culture organisationnelle en gardant à l’esprit les besoins commerciaux uniques. Le déploiement des atouts est toujours une opération personnalisée.

Cependant, en général, les clients de Gallup ont constaté que les bonnes pratiques suivantes accélèrent le retour sur investissement de la stratégie :

• Commencez par le leadership. Les dirigeants doivent faire en sorte que leurs points forts soient coachés quelqu'un d'autre. Les hauts dirigeants devraient avoir au moins une séance individuelle avec un coach de points forts certifié Gallup. Cela aide les dirigeants à conceptualiser les points forts dans le cadre d'une stratégie de capital humain, à les aligner sur les impératifs de l'entreprise et à les articuler à leurs subordonnés directs.

• Puis des évaluations et un coaching en cascade à travers l’organisation. Certaines entreprises appliquent leurs atouts niveau par niveau, mais les entreprises ont tendance à prendre de l’élan grâce à une mise en œuvre à l’échelle de l’entreprise qui annonce la stratégie et communique le « pourquoi » derrière les forces de l'organisation.

• Préparer les managers aux questions de leurs collaborateurs et leur fournir les outils et ressources ils devront dès le départ rendre les atouts fonctionnels. Des managers bien équipés peuvent appliquer de manière plus productive les points forts de leurs équipes et les coacher plus efficacement.

• Créer un plan de communication interne continu pour infuser la force dans toute l’organisation. Développer des atouts en matière de communication, de reconnaissance, d'outils et de ressources permet de concentrer les atouts d'un individu sur son activité principale.

• Identifiez un champion par ses points forts. Cette personne – ou dans les grandes entreprises, cette équipe de personnes – doit bien connaître la philosophie des points forts et l’architecture des plans de communication. Les champions des forces de garde conservent les forces dans le cadre de la conversation quotidienne, ce qui multiplie l'impact de la stratégie de capital humain.

Une stratégie de capital humain rugissante pour le développement professionnel

Ces pratiques ne sont pas liées au développement du capital humain.

Il s’agit de créer une classe d’actifs de capital humain.

Compte tenu des retours sur investissement, un programme de développement basé sur les points forts peut être l’investissement le moins risqué et le plus rentable qu’un leader puisse faire. Et nos recherches montrent que ce rendement peut être multiplié – et maintenu indéfiniment – ​​grâce à la sélection des talents, à leur engagement et à une bonne gestion : les organisations qui sélectionnent les talents parmi leurs employés et leurs managers, développent leurs points forts et les engagent, peuvent augmenter leur productivité de 59 % (si toutes les entreprises les unités utilisent ces quatre stratégies).

Il s’agit d’une approche assez complexe du capital humain et certaines entreprises n’y sont pas prêtes. Mais toutes les entreprises disposent de capital humain. La plupart des entreprises le détournent involontairement en se concentrant sur leurs faiblesses et en faisant taire leurs atouts. C'est comme mettre un moteur Ferrari dans une tondeuse à gazon : un gaspillage incroyable.

Si les économistes ont raison quant à la demande des consommateurs finaux en 2021, le moment est venu d’arrêter de gaspiller, voire de protéger, le capital humain. Si nous nous tournons effectivement vers les années folles, les dirigeants auront besoin d’un capital humain qui fonctionne à son apogée. Et cela nécessite une stratégie en matière de capital humain qui tonne aussi fort que la météo.