Coaching stratégique : réinventer la stratégie en tant que sport d’équipe de leadership

Dans l’environnement commercial rapide et hautement concurrentiel d’aujourd’hui, chaque entreprise vise à créer et à exécuter une stratégie réussie favorisant la croissance, la rentabilité et le succès global. Cependant, pour qu’une stratégie d’entreprise réussisse vraiment, elle doit non seulement être solide sur le plan stratégique, mais aussi claire, convaincante et bien comprise dans toute l’organisation. Pourtant, la stratégie est souvent considérée comme insaisissable et relève de la responsabilité des cadres supérieurs, des bureaux de stratégie ou des consultants externes. Cette perspective peut conduire à des stratégies mal alignées et mal comprises, entraînant la poursuite d’objectifs contradictoires dans l’ensemble de l’entreprise. De plus, de nombreuses stratégies échouent dans leur mise en œuvre parce qu’elles manquent de choix clairs qui définissent ce que l’entreprise fera et ne fera pas. Enfin, la création et l’exécution de la stratégie dépendent fortement de solides compétences en leadership qui sont le domaine classique du coaching et définissent la culture d’une entreprise. Comme l’a dit Peter Drucker, « la culture mange vraiment de la stratégie au petit-déjeuner ».

Ces informations nous ont amenés à expérimenter une approche différente du développement stratégique chez Intel. Notre entreprise fait face à de nombreux enjeux stratégiques — alors que la demande à long terme pour nos produits est forte, les marchés sur lesquels nous opérons sont perturbés alors qu’un ensemble diversifié d’acteurs bien financés recherchent des pools de profits croissants dans l’intelligence artificielle (IA), le cloud computing ou les réseaux avancés. Pourtant, face à toutes ces perturbations, l’un de nos atouts les plus solides est notre culture d’entreprise, qui comprend un engagement fort envers l’apprentissage continu et reconnaît que coaching peut être un catalyseur de la transformation de l’entreprise. En menant nos expérimentations, nous nous sommes demandé : à quoi cela ressemblerait-il de réinventer le développement stratégique dans toute l’entreprise comme un sport d’équipe lié pour les équipes de direction, avec une méthodologie de coaching au centre ?

Le résultat est une pratique que nous appelons « Strategy Coaching ». Il combine un cadre structuré pour le développement de stratégies avec un coaching entre pairs pour aider les dirigeants à gagner en clarté et en engagement autour des stratégies commerciales critiques.

Cadre de développement stratégique d’Intel

Un problème clé que nous avons rencontré est que la stratégie est souvent insaisissable et mal définie, même pour les hauts dirigeants. Pour résoudre ce problème, nous avons développé un cadre facile à comprendre applicable à toutes les personnes impliquées dans le processus de développement de la stratégie. Notre cadre définit la stratégie comme « un ensemble de choix qui conduisent à des actions cohérentes pour réaliser nos aspirations. » Cette définition met l’accent sur le concept de choix, que nous avons jugé utile d’insister, car nous avons vu de nombreux dirigeants, même de très haut niveau, aborder le développement de stratégies comme un exercice linéaire.

Le cadre est divisé en trois phases. La première phase définit l’aspiration de l’entreprise à prendre en compte les évolutions du monde et leur impact sur la stratégie actuelle. La deuxième phase crée de multiples options stratégiques basées sur différentes croyances quant à l’avenir. Le coaching est crucial dans cette phase pour dégager diverses perspectives et croyances tacites, en explorant des options alternatives. Le résultat de cette phase est un ensemble d’options et de croyances, chacune viable pour réaliser l’aspiration.

La troisième phase sélectionne une seule option d’action en évaluant chaque option pour la valeur pour l’entreprise et chaque croyance pour la probabilité de devenir vraie sur la base des données disponibles. D’autres options ne sont pas écartées, car elles restent viables sous différents systèmes de croyance. Au lieu de cela, un plan de test est mis en œuvre dans le cadre du plan d’exécution pour valider les croyances au fil du temps, permettant à l’équipe de pivoter au fur et à mesure de l’apprentissage.

Apporter une position de coaching au développement de la stratégie

Le deuxième ingrédient clé de notre approche est de dynamiser le développement de la stratégie en enseignant aux équipes de direction les compétences fondamentales de coaching et en leur faisant appliquer ces compétences au processus de développement de la stratégie. En pratique, nous jumelons les membres de l’équipe de direction avec différents pairs tout au long du processus, permettant à chaque leader de coacher et d’être coaché. Cela semble simple, mais nos dirigeants l’ont trouvé transformateur car cela leur permet de s’engager plus profondément dans le cadre et de découvrir le pouvoir des conversations ouvertes sur les possibilités avec un collègue curieux qui peut poser des questions puissantes qui ouvrent une nouvelle réflexion.

Ateliers de coaching stratégique

Au cours des 18 derniers mois, nous avons piloté le coaching stratégique avec plus de 150 dirigeants d’Intel et d’autres entreprises technologiques de premier plan. Nos ateliers de coaching stratégique ont dépassé un Net Promoter Score moyen de 80, qui est considéré comme de classe mondiale. Plus important encore, les dirigeants ont déclaré qu’ils considéraient désormais l’élaboration de bonnes stratégies comme plus accessible, qu’ils valorisaient l’accent mis sur les options et les convictions, et qu’ils étaient plus susceptibles de s’engager avec leurs pairs pour discuter de stratégie et se coacher mutuellement dans diverses situations.

Prochaines étapes et appel à l’action

Bien que le coaching stratégique en soit encore à ses débuts en tant que discipline, nous nous engageons à tirer parti de nos succès initiaux. Par exemple, nous développons un outil d’évaluation à utiliser comme point d’entrée pour coacher une équipe de direction sur la stratégie en explorant et en rapportant le sens de l’équipe de direction de la stratégie existante, les attitudes de l’équipe et l’impact des efforts de communication autour la stratégie à différents niveaux de l’organisation.

Nos expériences ont confirmé que la stratégie doit être abordée comme un exercice d’équipe liée à travers une entreprise plutôt que comme le domaine de quelques penseurs stratégiques au sommet. Dans cet esprit, nous vous invitons à réfléchir aux questions suivantes :

• L’entreprise que vous dirigez bénéficierait-elle d’une approche plus structurée de la formulation et de l’activation de la stratégie ? Si oui, expérimentez avec notre cadre de développement stratégique.
• Comment pouvez-vous transformer l’élaboration de stratégies en un sport d’équipe et apporter plus de curiosité et de réflexion sur les possibilités dans le domaine de la stratégie en faisant en sorte que vos dirigeants adoptent une position de coaching lorsqu’ils réfléchissent à la stratégie ?

Nous sommes convaincus que réinventer le développement de la stratégie en tant qu’effort d’équipe guidé par des principes de coaching peut responsabiliser les dirigeants à tous les niveaux et conduire à de meilleures performances commerciales. Essayez-le — nous sommes convaincus que les résultats parleront d’eux-mêmes.