L’une des distinctions de communication en leadership à laquelle j’ai beaucoup pensé cette année est la différence entre les communications épisodiques et celles qui sont longitudinales. De retour en janvier, J’ai écrit un article sur la façon dont les dirigeants doivent tirer le fil afin que leurs équipes puissent voir comment leur travail s’inscrit dans l’arc plus long du travail.
Dernièrement, j’ai conseillé de nombreux clients sur la manière de cadrer leurs communications pour les cadres supérieurs qui, en raison de la nature de leur travail, sont bombardés tout au long de la journée de bits et d’octets d’informations, et de demandes de ressources, de décisions et approbations. C’est vraiment plus que ce que la plupart des êtres humains sont équipés pour traiter en un jour ou une semaine. Si vous êtes un leader qui communique régulièrement avec les cadres supérieurs de votre organisation, il est essentiel pour votre succès et le leur que vous communiquiez en termes de récit continu et que vous ne leur donniez pas simplement l’épisode aléatoire de la journée.
Un récit solide peut fournir aux cadres supérieurs le contexte dont ils ont besoin pour prendre des décisions importantes concernant l’orientation stratégique, les mouvements tactiques et l’allocation des ressources qui font bouger les choses. Pour vous, en tant que communicateur, un récit solide vous fournit un cadre pour définir une direction claire, puis fournir une série de mises à jour méthodiques sur les étapes que vous et votre équipe prenez pour y arriver. L’impact net de tout cela est que les choses se font avec moins de friction et de recul parce que vous et votre équipe êtes considérés par les cadres supérieurs comme des personnes crédibles ayant la compétence pour définir une direction et faire avancer les choses.
Voici trois choses auxquelles il faut prêter attention lorsque vous créez un récit pour communiquer avec les cadres supérieurs.
Commencez par quoi et pourquoi – Lorsque vous entreprenez une initiative majeure, il est essentiel d’investir du temps dès le départ dans l’élaboration d’une explication et d’une image claires de ce que vous travaillez à accomplir et pourquoi cela est important pour l’organisation. C’est l’étoile polaire vers laquelle vous reviendrez. Dans presque toutes les présentations ou conversations de cadres, vous souhaiterez commencer par un rappel rapide de votre objectif principal et de son importance. Une autre façon de formuler les choses est la suivante : « Nous faisons cela pour que ce résultat se produise. »
Définir des jalons: Surtout au début d’une initiative majeure, vous devez définir des jalons clés qui divisent les progrès en morceaux visibles le long du chemin du récit. Vous pouvez penser à des jalons comme les chapitres d’un livre. Dans un bon livre, la fin d’un chapitre donne envie de commencer le suivant. L’histoire a été avancée de telle manière que vous voulez continuer à lire. Un jalon est comme la fin d’un chapitre dans un projet qui crée une dynamique pour le prochain chapitre. Vous en avez besoin pour créer un récit convaincant qui permet aux cadres supérieurs de se sentir confiants dans votre travail, concentrés sur vos résultats et engagés dans la manière dont ils peuvent vous aider et vous soutenir.
Récapituler les progrès: Chaque fois que vous rencontrez des cadres supérieurs à votre initiative, vous devez passer un peu de temps à récapituler les progrès récents. Pensez-y comme le récapitulatif au début d’un épisode télévisé. Tu sais ce que je veux dire. L’annonceur dit : « Précédemment sur… », puis vous obtenez environ 45 secondes de clips astucieusement édités qui vous permettent de vous tenir au courant de ce qui s’est passé dans l’émission. Les meilleurs « précédemment sur… » donnent une idée de ce à quoi s’attendre dans l’épisode que vous êtes sur le point de regarder. Vous avez besoin de tout cela parce que votre vie est chargée et qu’il n’est pas toujours facile de se souvenir de ce qui s’est passé dans le dernier épisode ou de se concentrer sur celui que vous vous apprêtez à regarder. C’est la même chose avec le briefing des cadres supérieurs. Étant donné que leurs assiettes sont trop pleines, vous devez les aider à reprendre le fil du récit avec un récapitulatif des progrès « précédemment sur… ».
Pour prolonger les métaphores médiatiques, vous êtes le showrunner des initiatives que vous êtes chargé de mener. Comme tout bon showrunner, si vous souhaitez vous connecter avec des cadres supérieurs, vous devez créer et vous en tenir à un récit convaincant.
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