Ruulke Bagijn
Activateur, Accomplisseur, Arrangeur, Stratégique, Maximisateur
Gallup Recherche sur le leadership L'ouvrage révèle à maintes reprises que faire face à l'adversité peut être une expérience cruciale en matière de leadership. Accepter les revers de la vie et tirer les leçons de la perte peut servir de rite de passage, façonnant la résilience, la vision stratégique et le caractère d'un leader.
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Ruulke Bagijn n’est pas étrangère à l’adversité et aux revers.
En 2007, Bagijn a quitté une carrière lucrative dans la banque d'investissement pour diriger un fonds de capital-investissement indépendant dans le domaine des infrastructures, une opportunité pleine de potentiel. Peu de temps après, la crise financière mondiale a frappé, mettant à rude épreuve les efforts de levée de fonds et poussant les actionnaires de l'entreprise à abandonner l'entreprise. Bagijn, qui avait bâti toute la société de capital-investissement à partir de zéro, était désormais chargé de la dissoudre, le tout pendant les vacances de fin d'année. Le dernier jour, le mari de Bagijn et son fils de 5 ans sont venus la chercher au bureau pour la dernière fois. Lorsqu'elle est montée dans la voiture, son mari a croisé son regard en lui tendant le Rolodex. Sans se laisser décourager, elle s'est relevée et a commencé à appeler son réseau pour rechercher de nouvelles opportunités.
Aujourd'hui, Bagijn est responsable des solutions d'investissement mondiales chez Carlyle, une société d'investissement mondiale avec 318 milliards de dollars d'actifs sous gestion.
Bagijn a eu une carrière remarquable en tant que créatrice d'entreprise, en créant de nouvelles branches d'activité à partir de rien. Elle a assumé des rôles clés, notamment celui de directrice des investissements mondiaux et a dirigé la vente d'AlpInvest (une société de gestion d'actifs privée franco-néerlandaise mondiale) à Carlyle, qu'elle dirige désormais. Mais son ascension jusqu'à son poste actuel s'est faite progressivement.
Accepter les revers de la vie et apprendre de la perte peut servir de rite de passage, façonnant la résilience, la vision stratégique et le caractère d’un leader.
Le parcours de Bagijn vers le leadership a commencé très tôt lorsqu'elle s'est lancée dans la politique. Elle a acquis de l'expérience en travaillant pour le parti libéral conservateur néerlandais, en particulier avec Frits Bolkestein, qui deviendra plus tard le commissaire européen au marché intérieur. Bagijn appelle cette période son « moment de mouche sur le mur », où elle a eu l'occasion d'observer des accords de haut niveau, la diplomatie et les négociations. Cette exposition précoce au leadership, à l'influence et à la gestion des parties prenantes l'a établie comme l'une des femmes les plus puissantes du capital-investissement. Dans une entreprise où les femmes gèrent plus de la moitié des actifs, Bagijn en supervise une grande partie.
Parmi les nombreuses leçons qui ont guidé Bagijn dans son parcours de leadership, quatre ressortent :
1. Acceptez l'adversité tôt et souvent
Alors que de nombreuses personnes aspirent à un parcours professionnel prévisible, avec les échelons de l'échelle de carrière clairement définis pour elles, Bagijn pense que l'adversité peut parfois donner un coup de fouet à sa carrière et lui donner une énergie renouvelée. voit la valeur d'être placé dans des circonstances ou des rôles difficilespersévérant et n'ayant pas peur d'échouer. L'échec peut être aussi instructif que le succès, surtout s'il s'accompagne d'un apprentissage important, à la fois émotionnel et situationnel.
Bagijn a délibérément pris des risques tout au long de sa carrière, en évaluant soigneusement la valeur de chaque risque et les leçons tirées du succès comme de l’échec. Elle reconnaît que ces expériences façonnent la perspective et la philosophie de chacun, notant : « Je suis prête à prendre des risques calculés parce que je sais reconnaître les bonnes opportunités lorsqu’elles se présentent, et je sais simplement ce qui sera bien dans mon instinct parce que je sais clairement ce que j’aime faire. »
Cette capacité à mener sa carrière avec agilité, même face aux risques, au doute et à la peur de l'échec, a aidé Bagijn à réussir. Elle croit fermement que l'adversité a joué un rôle essentiel dans son parcours professionnel. Tout au long de son parcours, elle a appris de nombreuses leçons, comme établir la confiance, se montrer constamment présente et être directe et honnête. authentique quant à ses croyances, ses valeurs et ses priorités.
Elle encourage les nouveaux leaders à accepter l'adversité et à développer un état d'esprit qui leur permet de prendre des risques calculés de manière proactive plutôt que de s'attarder sur les opportunités manquées en se sentant coincés. « Ne perdez pas de temps à vous sentir coupables ou à penser que vous avez raté quelque chose. La négativité n'apporte aucun avantage. Trouvez des moyens de rester positifs », ajoute-t-elle.
2. Planifiez la croissance, pas l'avancement
Bagijn n'avait pas de plan de carrière prédéfini et prenait ses décisions en fonction de son instinct. « Il suffit de savoir dans les grandes lignes ce que l'on veut et ce que l'on aime », dit-elle. Sa carrière a bénéficié du fait d'avoir su profiter du hasard. « Les choses arrivent souvent par hasard, et je suis mieux servie lorsque je reste ouverte à ce qui se présente pour pouvoir agir et en tirer parti », dit-elle.
Cette stratégie peut paraître imprévisible, voire même téméraire pour certains. Pourtant, Bagijn estime que la vie offre des possibilités et incite les dirigeants à considérer les tournants de leur carrière comme des occasions de transformer leur vie personnelle, professionnelle et de leadership.
Les recherches de Gallup sur le leadership suggèrent que les dirigeants devraient évaluer leurs progrès environ tous les trois ans, en recentrant ou en révisant leurs objectifs si nécessaire. Au cours de cette période d'évaluation, les dirigeants devraient reconnaître les points pivots potentiels, plutôt que de simplement tracer les étapes de leur carrière, et rechercher attentivement les changements importants dans l'orientation de leur carrière.
Les tournants critiques pour Bagijn sont survenus lorsqu'elle « est passée du travail dans l'entreprise au travail sur « l’entreprise ». Cela signifiait recevoir des opportunités telles que superviser plusieurs équipes, gérer tous les marchés privés ou passer de la direction d’une équipe à la direction d’une entreprise.
En outre, les dirigeants émergents devraient réfléchir à ce qui fonctionne et à ce qui ne fonctionne pas Les étudiants doivent être capables de se lancer dans des moments clés de leur carrière et d’être ouverts à des opportunités de croissance non conventionnelles. Ces « aventures parallèles » offrent souvent des expériences qui mènent à des rôles plus importants, ce qu’aucune formation en classe ne peut faire.
3. Le pouvoir de la connexion
Le terme « réseautage professionnel » est généralement utilisé pour décrire l’engagement actif et le maintien de relations avec des parties prenantes internes et externes. Mais ce qui manque souvent dans les conseils pour « construire un réseau », c’est la compréhension du pouvoir de la connexion qui découle du partage de votre personnalité authentique et du soutien aux autres membres du réseau.
En outre, les dirigeants émergents doivent réfléchir à ce qui fonctionne et à ce qui ne fonctionne pas pendant les moments cruciaux de leur carrière et être ouverts aux opportunités de croissance non conventionnelles.
Le réseautage offre des avantages significatifs pour le développement et la croissance du leadershipet les recherches de Gallup sur le leadership le confirment sans réserve. Bagijn reconnaît que la constitution d’un réseau actif et solide a été essentielle à sa réussite. « Construire des réseaux, que cela vienne naturellement ou non », conseille-t-elle. Elle pense que les personnes et les situations difficiles offrent des moyens d’acquérir de l’expérience et de partager ses dons, son temps et son talent pour renforcer les liens de réseau. « Les meilleurs réseaux, les plus bénéfiques, ne se créent pas de manière organique. Il faut du temps et de la volonté pour atteindre les gens et établir des relations, et cela fonctionne mieux lorsque vous comprenez que l’objectif du réseautage n’est pas seulement ce que vous obtenez, mais également, voire plus, ce que vous pouvez donner. »
Bagijn s’est appuyée sur des réseaux commerciaux et politiques stratégiques pour obtenir des conseils tout au long de sa carrière et a recherché des mentors et des points de vue différents lorsqu’elle a dû opérer des changements de carrière importants ou prendre des décisions difficiles. Elle s’est également beaucoup appuyée sur son mari, sa famille et sa sororité. « Continuez à apprendre. Ayez de nombreux coachs et sponsors pour vous renseigner sur divers sujets : réseautage, contenu complexe, communication, influence, etc. », dit-elle.
Bagijn équilibre son ouverture à des perspectives différentes avec sa conviction que la responsabilité des décisions lui incombe à elle seule. Ainsi, tout en étant réceptive aux commentaires, elle se fie à son propre instinct pour prendre des décisions. « Un indice pour moi est que si je sens que je dois demander l’avis des autres pour savoir si une décision est la bonne ou non, c’est probablement qu’elle n’est pas la bonne. C’est comme être amoureux. Vous ne l’êtes probablement pas si vous devez vous demander si vous êtes amoureux. » Lorsque Bagijn s’est vu offrir un poste de PDG d’une grande banque, elle a appelé des mentors pour discuter des avantages et des inconvénients, mais a fini par ne pas accepter le poste car elle savait instinctivement que, aussi tentante et lucrative que soit l’offre, elle ne correspondait pas à ses talents.
Il est essentiel d’assumer la responsabilité de ses décisions, bonnes ou mauvaises. Un réseau étendu et diversifié offre de multiples perspectives, mais n’est pas responsable de la prise de décision. Les dirigeants comme Bagijn pratiquent la diversité dans leurs conseils, mais pas dans la prise de décision. C’est un talent essentiel et la marque d’un bon dirigeant : la capacité d’écouter des points de vue différents, mais d’assumer seul la responsabilité de la décision finale.
4. Appuyez-vous sur vos points forts
Le travail d'équipe réussi nécessite de comprendre comment les talents d'un groupe diversifié d'individus peuvent être utilisés : l'efficacité d'un leader dépend souvent de sa capacité à constituer une équipe de direction qui maximise les capacités et les talents collectifs de ses membres. Une grande partie du travail de Gallup s'est concentrée sur les points forts et la capacité d'une équipe à les utiliser pour contribuer à l'excellence organisationnelle. Les leaders émergents peuvent apprendre à exploiter ses forces — les leurs et celles des membres de leur équipe — pour favoriser une meilleure collaboration au sein de l'équipe.
Il s’agit d’un talent essentiel et de la marque d’un bon leader : la capacité d’écouter des points de vue multiples mais d’assumer seul la responsabilité de la décision finale.
Bagijn utilise délibérément ses points forts et ceux de son équipe pour assurer le succès de l'entreprise. Récemment, lors de plusieurs sessions d'une journée à New York et Amsterdam, Gallup l'a menée, ainsi que son équipe de direction, dans une exploration approfondie de leurs points forts, tant individuellement que collectivement.Les points forts de Clifton « Les relations interpersonnelles sont précieuses car la connaissance des forces de chacun conduit à un niveau d’appréciation plus élevé de l’autre et, par conséquent, à un niveau d’intérêt et d’engagement plus élevé », dit-elle.
Bagijn voit également l'importance des points forts pour aider à aligner l'équipe sur la stratégie et les décisions. L'un des résultats précieux des séances sur les points forts de son équipe de direction a été l'élaboration d'un ensemble de principes directeurs qui ont amélioré la qualité de la prise de décision et de la collaboration. Elle note : « Il est important de se concentrer sur les points forts de l'équipe. [an understanding of strengths] « En tant que leader, je dois inviter davantage de membres de l’équipe à apporter leur contribution, faciliter davantage les discussions entre les fonds et les fonctions et continuer à encourager un état d’esprit d’entreprise. » Bagijn a désormais inclus tous les directeurs généraux et les directeurs d’AlpInvest dans ces sessions sur les points forts. Dans le cadre d’un programme plus vaste de développement du leadership organisé par Gallup, ils bénéficient d’un coaching sur leurs points forts, leurs talents de leadership, leurs expériences clés et leurs attentes en matière de réussite.
Bagijn a toujours cru au pouvoir de se concentrer sur ses points forts et de gérer ses points faibles. Au début de sa carrière, elle savait que les chances étaient contre elle : elle était une femme dans un secteur dominé par les hommes et n’était pas anglophone. Cependant, elle a ignoré ces obstacles perçus et les a contournés. « Comme pour tout obstacle ou toute faiblesse, il s’agit simplement de ne pas trop y réfléchir et de les gérer », explique Bagijn. Soit elle les combat (elle a tenu un petit carnet pour enrichir son vocabulaire), soit elle les accepte telles qu’elles sont. « La vie n’est jamais parfaite. Les solutions non plus », ajoute-t-elle.
Un leadership sans peur
Les dirigeants comme Bagijn sont des exemples convaincants de résilience, d’ouverture, de confiance en soi et de capacité à développer des relations significatives au sein d’une organisation. Montrer l’exemple avec une vision et une forte connexion avec les autres peut être une combinaison rare, mais les organisations peuvent aider à cultiver ces talents en fournissant un soutien et des encouragements appropriés.
La dernière étude de Gallup sur le leadership montre que seuls deux employés américains sur dix sont tout à fait d'accord pour dire qu'ils peuvent faire confiance à la direction de leur organisation ou avoir confiance dans la capacité de leurs dirigeants à gérer les défis émergents. Un « leadership courageux », à la fois inspirant et pertinent, est essentiel pour gérer les personnes et les défis dans un environnement commercial de plus en plus incertain. La question à un million de dollars est la suivante : « En tant que société, en tant que pays et en tant que dirigeants d’entreprise, encourageons-nous activement un tel leadership ? »
Nous avons désespérément besoin du leadership courageux de Bagijn aujourd’hui, alors que les dirigeants sont plus que jamais surveillés de près. Bagijn commente : « Il y a un niveau élevé de responsabilité – les chiffres sont mesurés chaque trimestre. Le rythme des affaires est rapide et moins indulgent. Cela nécessite plus d’audace pour arriver là où vous voulez aller. Je ne sais pas si c’est surprenant, mais [it is] passionnant. »
Ces leçons audacieuses en matière de leadership et de gestion de l’adversité offrent une sagesse indispensable pour revigorer un leadership inspirant en ces temps dynamiques, difficiles et en constante évolution.