Dangers cachés dans les organisations à but non lucratif indiennes

On estime qu’il existe plus de 30 lakh d’organisations à but non lucratif, également connues sous le nom d’organisations non gouvernementales (ONG), en Inde. Variant en taille organisationnelle et en nombre de parties prenantes, ces organisations d’impact opèrent dans les domaines de l’alimentation, de l’habillement, du logement, des soins de santé, de l’éducation et des besoins humanitaires, pour ne citer que les plus importants.

Comme ils ne sont pas principalement motivés par les rendements financiers, ils n’ont pas beaucoup d’intervenants qui les interrogent sur leur capacité de continuité organisationnelle. Même leurs donateurs qui y contribuent sont satisfaits des rapports d’impact et satisfont leur curiosité altruiste. Personne ne demande s’ils survivront un jour de plus.

La plupart des fondateurs, ou le principal fiduciaire, de ces organisations d’impact sont des patriarches à part entière – en particulier dans l’espace à but non lucratif, car leurs organisations sont identifiées à ces individus spéciaux. Qu’ils aient construit leur organisation leur fait croire qu’ils sont invincibles, à leur propre détriment. La victime n’est pas eux mais l’organisation. Les personnes qui auraient une divergence de vue avec eux sur de nombreux aspects du travail finiront par partir plus tôt que tard. Ceux qui pensent avoir une chance de devenir le successeur s’ils s’accrochent sont généralement déçus.

Du point de vue du patriarche, ils ont tout vu. Ils ont tout entendu. Ils ont fait face à des obstacles et plus encore, ont persévéré et ont construit une organisation, une entreprise ou un héritage formidable. C’est leur plus grande vulnérabilité. Pourtant, la plupart d’entre eux sont très instruits, considérés, ont beaucoup voyagé et sont bien intentionnés. Ils savent comment faire avancer les choses pour créer un impact à travers leur organisation. Le problème est que les organisations à but non lucratif n’ont pas d’âge de départ à la retraite. Même s’il y en avait un, de nombreux nouveaux postes à consonance glamour pourraient être créés pour permettre au patriarche de maintenir son emprise sur l’organisation.

Le célèbre auteur de gestion Jim Collins, dans son livre Bon à excellent parle d’un modèle de leadership qu’il appelle « un génie aux mille aides ». Cela décrit un leader qui excelle dans ce qu’il fait et qui, par conséquent, finit par prendre toutes les décisions critiques. Au fil des années, ils deviennent indispensables à l’entité, de par leur expérience et leurs connaissances. Le leader échoue en perspective, simplement parce qu’il n’a construit aucun de ses collègues pour s’élever au-dessus des rangs.

Patron polyvalent

Les leaders indispensables sont fiers de s’engager personnellement dans chaque projet; principalement dans la mesure de la microgestion de leurs équipes. Ils se concentrent souvent sur une exécution sans faille et, ce faisant, créent un environnement où les autres membres de l’équipe ont soit peur d’assumer de plus grandes responsabilités, soit n’en ont jamais l’occasion.

Le fondateur a généralement également bâti un palmarès de collecte de fonds réussie pour l’organisation à but non lucratif. Cette crainte de manquer ces fonds incite également les autres membres du conseil à éviter de soulever le sujet de la planification de la relève. Après tout, ces membres donnent simplement de leur temps bénévolement à des causes sociales et ne veulent pas qu’une charge de travail leur revienne. C’est là que la gouvernance échoue, qu’ils ne voient pas la plus grande destruction potentielle s’il n’y a pas de plan de succession identifié. Étant donné qu’aucun motif de profit financier personnel n’est présent dans les fiducies publiques ou les ONG, cette exigence de gouvernance manquée n’attire pas l’attention pour un débat.

C’est là que l’on est autant étonné qu’horrifié par ces dirigeants indiens bien intentionnés. Malgré leurs connaissances érudites et la polyvalence des apprentissages traditionnels, ils semblent croire en leur propre immortalité. C’est là que l’altruisme prend fin, et le besoin de satisfaction personnelle et le désir de créer un héritage prennent le dessus, inconsciemment.

Problèmes de succession

Un leader qui se soucie du développement des personnes prend très au sérieux la planification proactive de la relève. répertorier les postes critiques et se préparer aux situations d’urgence. Les dirigeants qui ne préparent pas leur succession rendent vraiment un mauvais service à leur organisation.

Un leader doit être en mesure de désigner un successeur et de préparer activement cette personne à prendre la relève. Une bonne préparation comprend une formation avancée, un mentorat adéquat et une bonne quantité de coaching. Cela inclut de travailler avec ce successeur sur les domaines d’amélioration et les lacunes en matière de leadership, sans créer un clone d’eux-mêmes. Il s’agit également de partager l’héritage des organisations d’impact, les enseignements tirés de ses luttes et de ses difficultés de croissance, le transfert des systèmes de connaissances, etc. Il s’agit de pouvoir faire évoluer un nouveau leader dans son rôle tout en respectant le (nouveau) style de leadership.

Cela nous amène à l’une des choses les plus difficiles à faire en tant que leader – se rendre intentionnellement indispensable ! Pour pouvoir lâcher prise en toute confiance, sachant que vous avez rodé votre équipe pour vous occuper des affaires. Ce problème de manque de planification de la relève nuit davantage au secteur sans but lucratif. Dans les entreprises à but lucratif, il est probablement plus simple d’utiliser la culture et les récompenses financières pour attirer des talents de l’extérieur, si un successeur interne n’est pas disponible. Les organisations à but non lucratif n’ont pas le luxe d’un financement ou d’une résilience culturelle pour tester un candidat externe.

C’est pourquoi il est impératif que les dirigeants de cet espace acceptent de manière proactive que ce qui a fonctionné comme leur style de leadership peut ou non fonctionner dans le contexte actuel et futur. Et une raison précise pour laquelle ils ne doivent pas commenter les styles de leadership de leurs successeurs – que ce soit depuis la salle de réunion ou depuis le fauteuil. Tant que les valeurs sont maintenues et que les frontières culturelles sont respectées, les successeurs doivent être libres d’adopter leur style de leadership.

Un autre exercice souvent répété est celui de ce que j’appelle le syndrome du « messager dans l’immeuble ». Un leader de longue date a généralement construit un réseau informel et profondément enraciné de ceux qui transmettent des nouvelles, des opinions et des commentaires. La plus grande folie pour les dirigeants est de devenir la proie d’un tel cadre et à un moment donné, ce qui ajoute à leurs propres vulnérabilités et insécurités. Un leader conscient de lui-même et sûr de lui, qui est sûr de ce qu’il fait et veut faire avec le temps de la retraite formelle, sait construire la prochaine ligne de gestion.

Un digne successeur, au bon moment, pas trop tard, est le véritable héritage. Pour parler franchement, si l’organisation devait être laissée au sec, sans successeur identifié, personne ne parlerait du leadership désintéressé des 10 à 50 dernières années du patriarche. Personne ne donnerait crédit au travail d’impact massif qu’ils avaient fait jusqu’à présent; ils ne parleraient que d’héritage raté en n’identifiant pas de successeur. Le patriarche qui avait fait preuve de ténacité tout au long de son leadership aurait échoué dans celui des plus importants, pour lui-même et pour l’organisation.

Mais qui interrogera le leader « indispensable » à ce sujet ? C’est l’ordre du jour le plus délicat qui puisse jamais être écrit pour une réunion ! Tout le monde est satisfait de ses noix, de ses biscuits et de ses déjeuners spéciaux à chaque réunion aussi importante.

Pour l’instant, des associations indiennes à but non lucratif sont assises sur cette tumeur indolore, qui pourrait très bien devenir maligne sans soins préventifs. Même si 5 % des organisations à but non lucratif indiennes n’ont pas de direction de la relève en place et pourraient potentiellement fermer boutique, cela représente 1 50 000 entités.

Le Dr Srinath Sridharan est conseiller d’entreprise et commentateur indépendant sur les marchés. Il tweete à @ssmumbai