Un outil puissant de coaching Par Lichenyang Zhou, coach en relations intimes, CHINE
Impuissance apprise vs contrôle
Il semble y avoir un très grave accident de voiture qui cause l’embouteillage dans lequel vous vous trouvez en ce moment. Vous devez vous rendre à l’aéroport dans les 30 prochaines minutes, sinon vous raterez votre avion. Cependant, le taxi ne bouge pas du tout et il semble que vous n’arriverez pas à temps.
Vous avez passé toute la journée assis devant votre bureau à essayer d’écrire votre prochaine pièce. L’inspiration refuse tout simplement de vous frapper et vous continuez à regarder un écran vide. Il est déjà presque l’heure du dîner, et vous regardez en arrière et réalisez que vous avez perdu une autre journée.
Le gouvernement a mis toute la ville sous contrôle et vous n’êtes même pas autorisé à sortir de votre appartement. Il fait très beau dehors, mais vous ne pouvez pas sortir même pendant cinq minutes et vos chiens vous manquent terriblement. Ils ont été envoyés dans un internat avant le verrouillage, afin qu’ils puissent au moins errer dehors en toute liberté.
Dans de telles situations, vous pourriez facilement tomber dans le piège de vous sentir impuissant. De mauvaises choses se produisent hors de votre contrôle, et il semble que très peu de choses pourraient être faites pour les empêcher de se produire, ou vous avez déjà essayé de nombreuses façons de le rendre différent, mais rien n’a fonctionné.
Que faites-vous dans une situation comme celle-ci ?
L’outil puissant de coaching proposé, Impuissance contre contrôle, traite directement de ces situations, pour permettre aux clients dans les trois situations ci-dessus de se sentir plus calmes et à l’aise.
Lorsque des événements négatifs se produisent et que l’individu ressent un sentiment d’impuissance, comment pouvons-nous, en tant qu’entraîneurs, changer leur perspective pour se concentrer sur un sentiment de contrôle ? L’article ci-dessous examinera d’abord la définition de l’impuissance et du contrôle, puis plongera dans deux concepts psychologiques critiques de ce modèle de coaching : l’impuissance apprise et le lieu de contrôle. Ensuite, il y aura une discussion sur l’outil électrique lui-même et sur la manière d’utiliser cet outil électrique dans le contexte de l’entraînement. L’article se terminera par une étude de cas et des questions de coaching recommandées.
Qu’est-ce que l’impuissance par rapport au contrôle
Impuissance
Qu’est-ce que l’impuissance ?
L’impuissance fait référence à la croyance que rien ne peut être fait par soi-même en cas de mauvaise situation. (Wallston, 2001).
Nous avons tous connu l’impuissance, et cela pourrait être l’un des pires sentiments qui soient. L’impuissance est paralysante, car elle nous enlève l’action, nous faisant nous inquiéter, nous stresser et devenir anxieux au milieu de la non-action. Lorsque nous nous sentons impuissants, nous ne faisons aucun effort pour changer la situation en raison du manque d’impact perçu d’un tel effort.
Qu’est-ce que ça fait?
« Je me sens inutile. »
« Peu importe ce que je fais, ça n’aura pas d’importance. »
« Il n’y a rien que je puisse faire pour que ça s’améliore. »
Impuissance apprise
Le psychologue Martin Seligman a mené la célèbre recherche (mais probablement considérée comme contraire à l’éthique) sur les chiens. Ils ont été exposés à des chocs électriques et un groupe de chiens pouvait arrêter les chocs électriques en appuyant sur un levier, tandis que les leviers de l’autre groupe de chiens ne faisaient rien. Plus tard, les deux groupes de chiens ont été placés dans une pièce où ils pouvaient sauter par-dessus une petite cloison pour échapper aux chocs. Ils ont constaté que les chiens du groupe formel de chiens, ceux qui avaient le contrôle dans le scénario précédent, échappaient facilement aux chocs en sautant par-dessus, alors que ce dernier groupe de chiens, même s’ils pouvaient tout aussi facilement sauter par-dessus, ne le faisaient pas, et au lieu de cela, ils ont simplement continué à souffrir des chocs et à gémir. (Seligman, 1972)
On pourrait comprendre que l’exposition continue à des événements négatifs et à des résultats infructueux qui sont hors de leur contrôle peut conduire un individu à acquérir un sentiment d’impuissance même lorsqu’il a réellement le contrôle.
Contrôler
Qu’est-ce que le contrôle ?
Le contrôle fait référence à la croyance que l’on a la capacité d’influer sur ce qui se passe et ce qui se passera. (Wallston, 2001)
Être en contrôle crée un sentiment d’autonomisation. Lorsque nous avons le contrôle, nous pensons que ce que nous faisons est réellement important, et cela donne un sens à la motivation et au sens de nos actions. C’est pourquoi le sentiment d’être en contrôle permet à l’individu de se lancer dans l’action. Contrairement à l’impuissance qui provoque l’émerveillement et le retard, un sentiment de contrôle permet et active.
Qu’est-ce que ça fait?
« Il y a des choses que je peux faire pour changer les choses. »
« Mes actions ont un sens. »
« Ce que je fais fait la différence. »
Locus de contrôle
Julian Rotter a d’abord construit le modèle de locus de contrôle interne vs externe pour présenter un spectre traversant deux croyances fondamentales opposées, que nous percevions ce qui nous arrive comme étant sous notre propre contrôle (locus de contrôle interne), ou dû au destin et à d’autres facteurs aléatoires (locus de contrôle externe). (Rotter, 1966).
De nombreuses recherches ont été menées depuis et les psychologues ont trouvé des corrélations intéressantes entre le locus de contrôle et la santé mentale. Comme les gens sont plus un lieu de contrôle externe, ce qui signifie qu’ils ont tendance à attribuer le résultat des événements de leur vie à des facteurs externes aléatoires comme la chance ou le destin, ils sont plus sujets au stress et même à la dépression clinique (Benassi, Sweeney et Dufour , 1988).
Lorsque nous croyons que c’est notre propre action, plutôt que des facteurs aléatoires incontrôlables, qui fait une différence dans le résultat, le monde retombe dans un endroit ordonné qui s’aligne sur nos croyances, nous étant au centre de celui-ci pour faire un monnaie. C’est un lieu puissant et positif qui inspire l’action et l’effort.
Contexte de coaching d’impuissance vs contrôle
Ce qui est intéressant dans cet outil puissant de coaching, c’est que nous ne coachons pas le client pour qu’il reprenne le contrôle de la réalité objective ou de l’événement négatif qu’il vit. Au contraire, nous guidons le client pour qu’il se concentre sur sa relation à cet événement négatif. Car il peut être vrai ou non qu’il y a des choses sous le contrôle du client pour changer le résultat de l’événement négatif, mais il est toujours vrai qu’il est sous le contrôle du client de changer sa perspective et son état d’esprit associés à l’événement, et comment cela événement négatif les affecte émotionnellement.
Comme indiqué dans le schéma ci-dessous :
Étapes du changement d’orientation :
- Creuser plus profondément dans le sentiment d’impuissance
- Découvrir la croyance fondamentale
- Séparer l’identité de la croyance
- Définir ce qui est sous son contrôle et ce qui ne l’est pas
- Reconstruire le contrôle et retrouver la sensation désirée
- Planifier les actions suivantes
Application de coaching : impuissance contre contrôle Une étude de cas
Une cliente qui avait l’air extrêmement déprimée, avec très peu d’énergie et un niveau évident de tristesse, est entrée dans notre session et a partagé l’histoire de la façon dont son manager actuel ne l’aimait pas, et malgré ses efforts, elle ne semblait pas pouvoir changer sa perception d’elle. Elle avait travaillé très dur et avait réussi les projets qui lui avaient été confiés. Cependant, même lorsqu’on lui a présenté des preuves de ses capacités, la responsable a simplement balayé les excellents résultats ou a fixé un objectif encore plus élevé et des attentes futures pour mon client.
Étape 1 : Creusez plus profondément le sentiment d’impuissance
Un fort sentiment d’impuissance entourait mon client. Elle se sentait « rabaissée, ignorée et blessée ». En creusant plus profondément, la cliente a découvert que ces sentiments avaient une signification importante pour elle, car elle tirait un sentiment d’accomplissement et de satisfaction d’être la « star » et le « centre d’attention », et la réaction de son manager lui a fait ressentir le à l’opposé de ce qu’elle aimerait ressentir.
Étape 2 : Découvrez la croyance fondamentale
La cliente a alors été confrontée à la réalité conflictuelle où d’une part elle comprenait qu’il est impossible de faire en sorte que tout le monde l’aime à moins qu’elle ne change qui elle est, mais qu’elle ne voulait pas changer, et d’autre part, le fait que les gens ne l’aimait même pas un tout petit peu lui donnait un fort sentiment d’inconfort.
Croyance fondamentale : « Je ne peux être confiant que lorsque tous les autres m’aiment -> quand quelqu’un ne m’aime pas, je dois faire en sorte qu’ils m’aiment pour revenir au centre de l’attention et se sentir à nouveau en confiance »
Étape 3 : Séparez l’identité d’une croyance fondamentale
À partir de là, le client s’est rendu compte que la base était l’acceptation de soi. C’est parce qu’elle ne s’était pas acceptée comme une personne capable, confiante et digne qu’elle dépendait des commentaires des autres pour se sentir capable, confiante et digne. Sans la croyance fondamentale : « Je ne peux avoir confiance que lorsque tous les autres m’aiment », la cliente chercherait à l’intérieur d’elle-même et trouverait la confiance qui se trouve en elle, indépendamment des commentaires des autres. (Notez que cela nécessitera une série de encadrement séances qu’une seule.)
Étape 4 : Définir ce qui est sous notre contrôle et ce qui ne l’est pas
Lentement, la cliente a réalisé qu’elle ne serait jamais capable de changer la perception que les autres avaient d’elle, mais ce qui était sous son contrôle était de changer la façon dont les perceptions des autres affectaient sa confiance en soi et son bien-être émotionnel.
Étape 5 : reconstruire le contrôle et retrouver le sentiment souhaité
La cliente a appris qu’elle était trop concentrée sur l’impuissance externe, mais a oublié qu’elle avait un contrôle interne. Elle a décidé qu’elle ne « laisserait » pas les perceptions des autres se mettre en travers de son chemin.
Étape 6 : Planifiez les actions suivantes
À partir de cet apprentissage, un plan d’action a été élaboré. La cliente a décidé de a) évaluer s’il est objectivement vrai que son manager ne l’aimait pas, car cela aurait pu être sa propre projection et réflexion b) construire un plan de changement d’équipe si c’était vrai c) en attendant, continuer à prendre faites-le légèrement et concentrez-vous sur les personnes avec qui elle travaille bien et qui l’aiment d) cultivez l’acceptation de soi et localisez la confiance en vous
Questions d’entraînement
Vous trouverez ci-dessous quelques questions utiles qui aident les clients à passer de l’impuissance à la maîtrise :
- « Comment cela [negative event] t’affecte ? »
- « Comment ça se passe [negative event] vous faire sentir?
- « Qu’est-ce qui se cache derrière ces sentiments? »
- « Que signifient ces sentiments pour vous ? »
- « Qui seriez-vous sans ces sentiments ?
- « Qui seriez-vous sans cette croyance ?
- « Comment aimeriez-vous vous sentir ? »
- « Qu’est-ce qui est sous votre propre contrôle pour vous faire sentir [the desired feeling, use the client’s own words]? »
- « Qu’aimeriez-vous faire après la séance d’aujourd’hui ?
- « Quoi/qui vous soutiendrait dans la réalisation de ces actions ? »
Références
Wallston, (2001) « Croyances de contrôle : perspectives de la santé”. Éditeur(s) : Neil J. Smelser, Paul B. Baltes. Encyclopédie internationale des sciences sociales et comportementales, Pergamon, 2724-2726
Seligman, ME (1972). « Impuissance apprise« . Revue annuelle de médecine. 23 (1): 407–412.
Rotter, JB (1954).“Attentes généralisées pour le contrôle interne par rapport au contrôle externe du renforcement”. Monographies psychologiques, générales et appliquées80(1), 1–28
Benassi, Victor A; Sweeney, Paul D; Dufour, Charles L (1988). « Existe-t-il une relation entre le lieu d’orientation du contrôle et la dépression ?« . Journal de psychologie anormale. 97 (3), 357–367