Un article de recherche de Lina Wong, coach de vie, HONG KONG
Le leader en tant que coach : soutien et accompagnement
Autrefois, la plupart des gens commençaient leur carrière en développant une expertise dans un domaine technique, fonctionnel ou professionnel. Pour bien faire son travail, il fallait avoir les bonnes réponses. Si vous pouviez faire vos preuves, vous graviriez les échelons et finiriez par accéder à la gestion du personnel. À ce stade, vous deviez vous assurer que vos subordonnés avaient les mêmes réponses. Face à des changements rapides et perturbateurs, les entreprises se rendent compte qu'on ne peut pas s'attendre à ce que les managers aient toutes les réponses et que le leadership de commandement et de contrôle n'est plus viable. En conséquence, de nombreuses entreprises s'orientent vers un modèle de coaching dans lequel les managers facilitent la résolution des problèmes et encouragent le développement des employés en posant des questions et en offrant un soutien et des conseils plutôt qu'en donnant des ordres et en émettant des jugements.
En tant que manager, vous saviez ce qui devait être fait, vous avez appris aux autres comment le faire et vous avez évalué leurs performances. Le commandement et le contrôle étaient le nom du jeu, et votre objectif était de diriger et de développer des employés qui comprenaient le fonctionnement de l'entreprise et étaient capables de reproduire ses succès précédents.
Pas aujourd'hui. Changement rapide, constant et perturbateur La gestion des affaires est désormais la norme, et ce qui a réussi dans le passé ne peut plus être un indicateur de ce qui réussira dans le futur. Les managers du XXIe siècle n'ont tout simplement pas (et ne peuvent pas !) toutes les bonnes réponses. Pour faire face à cette nouvelle réalité, les entreprises s'éloignent des pratiques traditionnelles de commandement et de contrôle pour se tourner vers quelque chose de très différent : un modèle dans lequel les managers apportent soutien et conseils plutôt que des instructions, et les employés apprennent à s'adapter à des environnements en constante évolution de manière à libérer une énergie nouvelle, l'innovation et l'engagement.
Il s’agit d’un changement radical et fondamental, et nous l’avons observé de nos propres yeux. Au cours de la dernière décennie, nous l’avons constaté dans nos recherches en cours sur la façon dont les organisations se transforment pour l’ère numérique ; nous l’avons discerné dans ce que nos étudiants en management et nos clients en coaching nous ont dit sur les compétences en leadership qu’ils souhaitent cultiver en eux-mêmes et dans l’ensemble de leur entreprise ; et nous avons remarqué que de plus en plus d’entreprises avec lesquelles nous travaillons investissent dans la formation de leurs dirigeants en tant que coachs. Le coaching devient de plus en plus partie intégrante de la structure d’une culture d’apprentissage – une compétence que les bons managers à tous les niveaux doivent développer et déployer.
Il faut noter que lorsque nous parlons de coaching, nous entendons quelque chose de plus large que les efforts des consultants embauchés pour aider les dirigeants à développer leurs compétences personnelles et professionnelles. Ce travail est important et parfois vital, mais il est temporaire et exécuté par des personnes extérieures. Le coaching dont nous parlons – celui qui crée une véritable organisation apprenante – est continu et exécuté par des personnes internes à l’organisation. C’est un travail que tous les managers devraient effectuer avec tous leurs employés en permanence, de manière à contribuer à définir la culture de l’organisation et à faire progresser sa mission. Un manager-coach efficace pose des questions au lieu de fournir des réponses, soutient les employés au lieu de les juger et facilite leur développement au lieu de leur dicter ce qui doit être fait.
Cette conception du coaching représente une évolution. Le coaching n’est plus seulement une forme bienveillante de partage de connaissances avec une personne moins expérimentée ou moins expérimentée, même si cela reste un aspect précieux. C’est aussi une façon de poser des questions pour susciter des idées chez l’autre. Comme l’a défini Sir John Whitmore, une figure de proue du domaine, un coaching de qualité consiste à « libérer le potentiel des personnes pour maximiser leur propre performance ». Les meilleurs praticiens maîtrisent les deux parties du processus – transmettre des connaissances et aider les autres à les découvrir eux-mêmes – et ils peuvent habilement faire les deux dans différentes situations.
Tu n'es pas aussi bon que tu le penses
Pour les dirigeants habitués à résoudre les problèmes de performance en disant aux gens ce qu'ils doivent faire, l'approche du coaching semble souvent trop « douce ». De plus, elle peut les mettre psychologiquement mal à l'aise, car elle les prive de leur outil de gestion le plus familier : l'affirmation de leur autorité. Ils résistent donc au coaching et, livrés à eux-mêmes, ils ne l'essaient même pas. « Je suis trop occupé », diront-ils, ou « Ce n'est pas la meilleure façon d'utiliser mon temps », ou encore « Les gens avec qui je travaille ne sont pas coachables ». Dans l'ouvrage de Daniel Goleman étude classique Dans un article sur les styles de leadership, publié dans ce magazine en 2000, les dirigeants ont classé le coaching comme leur style le moins préféré, affirmant qu'ils n'avaient tout simplement pas le temps pour le travail lent et fastidieux consistant à enseigner aux gens et à les aider à grandir.
Même si de nombreux managers ne sont pas très enthousiastes à l’idée de coacher, la plupart pensent qu’ils sont plutôt bons dans ce domaine. Mais beaucoup d’entre eux ne le sont pas. Dans une étude, 3 761 cadres ont évalué leurs propres compétences en coaching, puis leurs évaluations ont été comparées à celles de leurs collègues. Les résultats ne concordaient pas. Vingt-quatre pour cent des cadres ont considérablement surestimé leurs capacités, se considérant comme au-dessus de la moyenne tandis que leurs collègues les classaient dans le tiers inférieur du groupe. C’est une inadéquation révélatrice. « Si vous pensez être un bon coach mais que ce n’est pas le cas en réalité », écrivent les auteurs de l’étude, « ces données suggèrent que vous êtes peut-être bien pire que vous ne l’imaginiez. »
Différentes façons d'aider
Pour amener les managers à réfléchir à la nature du coaching, et plus particulièrement à la manière de le faire mieux dans le contexte d’une organisation apprenante, nous souhaitons leur présenter la matrice 2×2 ci-dessous. C’est un outil simple mais utile. Un axe montre les informations, les conseils ou l’expertise qu’un coach peut apporter à une organisation. met dans la relation avec la personne coachée ; l'autre montre l'énergie motivationnelle qu'un coach en sort en révélant les propres idées et solutions de cette personne.
En haut à gauche, dans le quadrant 1, se trouve coaching directif, Le mentorat est une approche qui se déroule principalement par le biais de la « narration ». Le mentorat entre dans cette catégorie. Tout le monde sait à quoi s’attendre : un manager qui a accumulé des années de connaissances partage volontiers ses connaissances avec un membre junior de l’équipe, et cette personne écoute attentivement, espérant absorber autant de connaissances que possible. Cette approche a beaucoup à offrir, mais elle a aussi des inconvénients. Parce qu’elle consiste à dire quoi faire et comment le faire, elle libère peu d’énergie chez la personne coachée ; en fait, elle peut même diminuer son niveau d’énergie et sa motivation. Elle suppose également que le patron sait des choses que le destinataire du coaching ignore, ce qui n’est pas toujours une hypothèse sûre dans un environnement de travail complexe et en constante évolution.
De plus, comme cela permet aux dirigeants de continuer à faire ce dans quoi ils ont toujours excellé (résoudre les problèmes des autres), cela ne renforce pas bien les capacités organisationnelles.
Cela dit, le coaching n’est pas toujours la solution. Il peut y avoir des moments où tous les membres de l’équipe travaillent de manière productive et la bonne approche pour les gérer est de les laisser tranquilles. Cette approche, que nous appelons laissez-faire, apparaît dans le quadrant 2.
En bas à droite, dans le quadrant 3, se trouve coaching non directif, L'approche s'appuie sur l'écoute, le questionnement et l'absence de jugement. Les managers s'efforcent ici de faire émerger la sagesse, la perspicacité et la créativité des personnes qu'ils coachent, dans le but de les aider à apprendre à résoudre les problèmes et à faire face aux situations difficiles par eux-mêmes. C'est une approche qui peut être très énergisante pour les personnes coachées, mais elle n'est pas naturelle pour la plupart des managers, qui ont tendance à être plus à l'aise en mode « dire ».
En haut à droite, dans le quadrant 4, se trouve coaching situationnel, Ce qui représente le point idéal de notre cadre. Tous les managers d'une organisation apprenante devraient aspirer à devenir des experts en coaching situationnel, qui, comme son nom l'indique, implique de trouver un juste équilibre entre les styles directif et non directif en fonction des besoins spécifiques du moment. À partir de notre travail avec des cadres expérimentés, nous avons conclu que les managers devraient d'abord pratiquer le coaching non directif de manière intensive jusqu'à ce qu'il devienne presque une seconde nature, et ensuite seulement commencer à équilibrer cette capacité nouvellement renforcée avec des périodes de coaching directif utile.
Options
Lorsque les gens viennent vous voir pour un coaching, ils se sentent souvent coincés. « Je ne peux rien faire », vous disent-ils. Ou « Je n’ai qu’une seule vraie option. » Ou encore « Je suis partagé entre A et B. »
À ce stade, votre tâche consiste à les aider à réfléchir de manière plus large et plus approfondie. Pour élargir la conversation, il suffit parfois de demander quelque chose d'aussi simple que « Si tu avais une baguette magique, que ferais-tu ? » Vous seriez surpris de voir à quel point cette question est libératrice pour beaucoup de gens et à quelle vitesse ils commencent à réfléchir de manière nouvelle et productive. Une fois qu'ils ont élargi leur perspective et découvert de nouvelles options, votre travail consiste à les inciter à approfondir leur réflexion, peut-être en les encourageant à explorer les avantages, les inconvénients et les risques de chaque option.
La deuxième partie consiste à interroger les gens sur leur volonté d’agir. « Sur une échelle de 1 à 10 », vous pourriez demander, « Quelle est la probabilité que vous fassiez cela ? » Si la réponse est de huit ou plus, elle est probablement suffisamment motivée pour aller jusqu'au bout. Si la réponse est de sept ou moins, elle ne le fera probablement pas. Dans ce cas, vous devrez à nouveau revenir aux étapes précédentes du processus, afin de parvenir à une solution sur laquelle elle sera plus susceptible d'agir.
Bien entendu, le coaching en milieu de travail se déroule généralement en dehors des séances de coaching formelles. Le plus souvent, il se déroule sous forme d'échanges brefs, au cours desquels un manager peut répondre à une demande d'aide en posant une simple question, par exemple : « À quoi as-tu déjà pensé ? » ou « Qu’est-ce qui compte vraiment ici ? » Lorsque ces interactions se multiplient, lorsque vous remarquez que vos managers deviennent de plus en plus curieux, posent de bonnes questions et partent du principe qu'ils n'ont pas toutes les réponses, vous saurez que vous êtes sur la bonne voie.
Exprimer le « pourquoi »
Les managers et les professionnels sont des gens occupés. Si le coaching leur apparaît comme la dernière mode promue par les RH, ils lèveront les yeux au ciel et se plieront aux exigences le moins possible. Si vous voulez qu'ils considèrent le coaching non seulement comme une compétence personnelle mais aussi comme une source de force culturelle, vous devrez leur expliquer clairement pourquoi il est précieux pour l'entreprise et leur propre réussite.
Un bon « pourquoi » relie inévitablement le coaching aux tâches essentielles à la mission d’une organisation. Prenons l’exemple du cabinet d’avocats international Allen & Overy. Lorsque David Morley, alors associé principal, a décidé de faire du coaching un élément clé de la culture de leadership du cabinet, il a commencé à parler à ses collègues de l’importance des conversations à forte valeur ajoutée. Morley est un ancien élève de l’une de nos formations de coach en leadership (celle d’Anne). « Mon argumentaire », nous a-t-il expliqué, « était le suivant : « En tant que dirigeant senior, vous avez environ 100 conversations par an qui sont particulièrement précieuses, dans le sens où elles changeront votre vie ou celle de la personne à laquelle vous parlez. Nous voulons vous aider à acquérir les compétences nécessaires pour maximiser la valeur de ces 100 conversations, pour débloquer des problèmes jusque-là cachés, pour découvrir de nouvelles options et pour révéler de nouvelles perspectives. » Cela a fait écho. Presque tous les dirigeants clés du cabinet ont reconnu qu’ils avaient du mal à tirer le meilleur parti de ces conversations et qu’ils voyaient facilement qu’ils manquaient de compétences. »
Nous vivons dans un monde en constante évolution. Les dirigeants qui réussissent doivent de plus en plus compléter leur expertise sectorielle et fonctionnelle par une capacité générale d’apprentissage, et ils doivent développer cette capacité chez les personnes qu’ils supervisent. Les managers ne peuvent plus se contenter de commander et de contrôler. Ils ne réussiront pas non plus en récompensant les membres de leur équipe principalement pour avoir exécuté parfaitement les tâches qu’ils savent déjà faire. Au lieu de cela, avec le soutien total de l’institution, ils doivent se réinventer en tant que coachs dont le travail consiste à tirer l’énergie, la créativité et l’apprentissage des personnes avec lesquelles ils travaillent.
Référence
Une version de cet article est parue dans le Novembre-décembre 2019 numéro de la Harvard Business Review.