Le modèle de coaching BIAS/BIAS

Un modèle de coaching Par Jen Harris, Bias Coach, ROYAUME-UNI

BIAS/BIAS une nouvelle approche centrée sur la pratique du coaching

Pour aider à exposer et à limiter les effets négatifs des préjugés sur la voie de l’équité en milieu de travail.

Des milliards de dollars sont dépensés chaque année pour les efforts DEI (diversité, équité et inclusion). Un rapport de 2023 de Global Industry Analysts Inc¹ place le marché mondial pour 2022 à 10,6 milliards de dollars américains. Bien qu’il existe des preuves que ces types de formation peuvent accroître la sensibilisation, dans l’ensemble, nous constatons que les efforts restent largement inefficaces pour produire des changements de comportement (Doyin Atewologun, 2018)² ou produire plus de diversité sur le lieu de travail (Mckinsey&Company, 2017)³. En outre, il existe un risque signalé qu’une formation mal conçue et mal exécutée puisse avoir l’effet inverse et renforcer les préjugés et les comportements discriminatoires ; si vous avez suivi une formation et obtenu un certificat, il n’y a plus de problème, vous êtes impartial (philosophe canadienne, Sophia Moreau). D’après la compréhension de la psychologie humaine, nous savons qu’il est difficile de changer d’avis et de point de vue (par exemple (Goodwin, 2021)⁴) par conséquent, nous devons poursuivre nos efforts pour relever le défi des préjugés. Le modèle de coaching BIAS propose une nouvelle approche centrée sur la pratique du coaching pour créer un résultat de changement réel et soutenu lorsqu’il s’agit de lutter contre les préjugés.

Qu’est-ce que le biais ?

À la base, la partialité est une inclination ou un préjugé pour ou contre une personne ou un groupe, en particulier d’une manière considérée comme injuste (OxfordLanguages, 2023)⁵. Il est câblé dans notre neurologie et a un impact sur nos vies, c’est-à-dire qu’avoir des préjugés, c’est être humain (par exemple (Emberton, 2021)⁶), mais les préjugés peuvent devenir problématiques lorsque nous appliquons ces perspectives pour porter un jugement ou une décision sur un individu qui a un impact sur notre interaction avec lui et/ou entrave les opportunités. Les biais deviennent sans doute plus problématiques lorsqu’ils sont inconscients (implicites), c’est-à-dire. les avis sont présents et impactent les comportements, mais le propriétaire en ignore l’existence. Fondamentalement, sans reconnaissance des préjugés, nous ne pouvons pas comprendre comment, où et ce qui doit changer pour parvenir à des lieux de travail plus diversifiés, et nous ne pouvons pas reconnaître les différences afin d’appliquer des remèdes comportementaux, systémiques ou culturels appropriés pour des résultats égaux (équité ).

Le modèle de coaching BIAS/BIAS

Le modèle de coaching BIAS détaille une approche pour lutter contre les préjugés dans les pensées (explicites ou implicites) et dans le comportement au niveau individuel. Ce modèle peut être utilisé pour lutter contre tout biais détenus par un particulier.

B >> DEVENEZ CONSCIENTS
je >> IDENTIFIER
UN >> ACCEPTER
S >> MAJ

Première phase : B | PRENDRE CONSCIENCE

Des formes subtiles de préjugés ont souvent lieu en dehors de la conscience (Plous, 2003)⁷. Dans ce modèle, l’étape fondamentale consiste à dévoiler les préjugés explicites et implicites qu’un individu a sur le lieu de travail. Grâce à la sensibilisation, on nous accorde le pouvoir d’information et de choix, par exemple en comblant le manque de connaissances qui a conduit à des préjugés (4). Inversement, si nous manquons de sensibilisation, nous sommes mis en place pour rejeter du tout la nécessité d’un examen du comportement et continuer simplement avec le biais et les résultats existants. La sensibilisation est un domaine dans lequel le coaching connaît un grand succès. Grâce à une enquête et à un questionnement approfondi sur la culture de l’entreprise, ainsi que sur les pensées, les croyances et les actions de l’individu qui l’entourent, le coaching peut amener les préjugés au premier plan de la prise de conscience.

À ce stade, une approche mixte peut être utile pour détailler certains des différents types de biais cognitifs, tels que le biais d’affinité (gravitant vers des personnes qui vous ressemblent), le biais d’attribution (donner des raisons pour un résultat sans preuve), ou biais de confirmation (recherche et rétention d’informations qui confirment les croyances actuelles). Cela peut faciliter la découverte de nouvelles prises de conscience en aidant l’individu à explorer différents comportements.

Cela peut également servir à empêcher un jugement personnel profond lorsqu’une nouvelle prise de conscience surgit en démontrant que les préjugés sont présents chez chaque être humain.

Une pré-phase de soutien exécutée avant le modèle de coaching BIAS pourrait être une évaluation de l’entreprise et un programme de formation mixte plus large (physique et eLearning). Cette approche peut utiliser les statistiques de l’entreprise et les informations sur le moral pour démontrer l’importance de découvrir les préjugés personnels et peut aider à accroître la volonté des participants.

Thèmes principaux de cette phase :

• Sensibilisation aux différents types de biais cognitifs affectant le comportement
• Comprendre que les préjugés sont une tendance humaine normale
• Exposer les préjugés individuels envers certains individus et/ou groupes

Les sujets de formation pour accompagner cette phase peuvent inclure les biais cognitifs, l’histoire de l’entreprise et du marché, et les tendances actuelles et futures.

Phase deux : je | IDENTITÉ

Une fois les bases de la sensibilisation établies, l’individu progresse dans la deuxième phase du module BIAS et identifie les impacts de ses préjugés. Comment leur préjugé a-t-il limité les leurs ou les opportunités des autres ? Cela a-t-il eu des résultats positifs ou négatifs pour eux-mêmes ou pour les autres ? Cette étape est particulièrement puissante pour les biais explicites, pour identifier les conséquences de leurs biais et comportements qui ne sont actuellement pas reconnus comme problématiques. Avec l’identification de l’impact des préjugés explicites, la conversation pourrait passer de dédaigneuse et persuasive à engagée et volontaire.

Une enquête plus approfondie sur les personnes qu’ils ont écoutées, encadrées, sélectionnées, promues (et vice versa) permet de comprendre comment les préjugés entretenus ont influencé les décisions et les comportements. Cela mettra en avant des exemples concrets et invitera le client à reconnaître que ses actions ont des conséquences. Cela élimine toutes les discussions théoriques sur les préjugés et plonge profondément dans les événements réels. Ces événements peuvent être du passé ou du présent mais doivent être choisis dans l’organisation actuelle de l’emploi.

Admettre la présence de préjugés dans les décisions sur le lieu de travail peut être difficile à surmonter pour une personne et on s’attendrait à ce qu’elle rencontre de la résistance. L’entraîneur doit favoriser un espace de confiance et de sécurité et, comme toujours, les deux parties doivent être assurées que tout ce qui est discuté est confidentiel, sans jugement ni conséquence (à l’exception des comportements dangereux et/ou illégaux).

De plus, à ce stade, il peut être utile d’identifier les avantages potentiels offerts par la sensibilisation aux préjugés et le changement de comportement ; Quels sont les résultats positifs potentiels pour soi-même et les autres ?

Thèmes principaux de cette phase :

• Identifier l’impact des préjugés sur les autres et sur eux-mêmes
• Points de vue et/ou décisions difficiles (sur l’embauche, la promotion, le mentorat, etc.) Les sujets de formation pour accompagner cette phase peuvent inclure : la croissance

Phase 3 : Un | ACCEPTER

La conscience du biais et l’identification de son impact peuvent pousser l’individu à éprouver des sentiments de dissonance cognitive (par exemple (McLeod, 2019)⁸). Par exemple, l’individu croit en l’équité, mais on lui a maintenant présenté des informations selon lesquelles il a agi de manière contraire. Selon la théorie de la dissonance cognitive, cela peut conduire à deux options : accepter les nouvelles informations (conflictuelles) menant à une nouvelle croyance et à une vision du monde modifiée, ou absorber les informations dans leur système de croyance/vision du monde existant (par exemple, se dire soi-même ; c’est pas si mal, ça n’a pas vraiment d’importance, ou personne n’est vraiment affecté), et ainsi éviter l’acceptation. Identifier ce moment et guider l’individu à travers cet inconfort peut favoriser l’acceptation. Le coaching peut permettre au client de comprendre sa dissonance et de l’affronter de front, allant au-delà des sentiments de responsabilité et d’autonomisation. Ce n’est qu’avec l’acceptation que nous créons l’opportunité d’un changement de comportement durable (par exemple (Cordova, 2012)⁹).

Thèmes principaux de cette phase :

• Passer de l’inconfort à l’acceptation
• Élaborer des stratégies sur la façon de reconnaître et d’accepter ses propres préjugés

Les sujets de formation pour soutenir cette phase peuvent inclure la dissonance cognitive et la théorie de l’acceptation et de l’engagement.

Phase 4 : S | CHANGEMENT

La dernière étape du modèle de coaching BIAS est centrée sur les changements de comportement. Même lorsque la motivation et l’intention sont élevées, il faut s’attendre à des manquements fréquents lorsqu’on travaille à un changement de comportement (Bouton, 2014)^dix. Un coaching continu garantira que le client est soutenu dans son cheminement pour remarquer les préjugés et créer des voies pour de nouveaux comportements.

Avec un défi, une exposition et une responsabilisation continus, le coach aidera l’individu à maintenir et à étendre le changement de son comportement sur le lieu de travail.

Favoriser une culture d’entreprise plus large d’appartenance et d’encouragement au changement sera un soutien fort au changement de comportement d’un individu. Premièrement, en éliminant les obstacles culturels/sociaux au changement, et deuxièmement en veillant à ce qu’il n’y ait pas d’impacts négatifs ou d’exclusion pour un individu s’il présente un changement de comportement. Un coaching continu peut aider l’individu à traiter les risques perçus de changements de comportement, à atténuer et à planifier les obstacles potentiels et, lorsqu’il inclut des dirigeants, peut aider à cultiver une culture d’appartenance.

Les entreprises peuvent également soutenir les changements de comportement en mettant en œuvre des processus systématiques qui réduisent l’erreur humaine et les préjugés du processus de prise de décision au sein, par exemple, du processus d’embauche et de promotion.

Thèmes principaux de cette phase :

• Comprendre les préjugés peut être une pensée mais pas une action
• Exposition continue et contestation continue des décisions
• Responsabilité continue du comportement
• Construire des stratégies sur la façon de changer son propre comportement individuel
• Élaborer des stratégies sur la façon d’aborder confortablement les collègues qui font preuve de partialité

Les sujets de formation peuvent inclure des techniques de communication, des techniques de changement de comportement (par exemple, des incitations, la définition d’objectifs, l’auto-surveillance, des invites/indices, la formation d’habitudes) et comment donner et recevoir des commentaires (par exemple, ne pas considérer les commentaires comme négatifs mais simplement comme un manque de connaissances ).

Il convient de noter que le calendrier de chaque phase n’est pas prédéterminé. Le temps pris pour chaque phase variera d’une personne à l’autre et peut être formulé en boucle lorsque davantage de préjugés, de comportements et d’impacts font surface tout au long des conversations.

Le modèle de coaching BIAS/BIAS offre une approche pour lutter contre les préjugés au niveau individuel

Si nous voulons évoluer vers un lieu de travail durablement diversifié, nous avons besoin d’une analyse plus approfondie de soi afin de révéler les préjugés entretenus et d’identifier comment cela affecte nos décisions et nos comportements. Le modèle de coaching BIAS propose une approche pour lutter contre les préjugés au niveau individuel, en se concentrant sur les préjugés et le comportement sur le lieu de travail. Ce modèle oblige à plonger profondément dans les préjugés sous-jacents et parfois inconscients (implicites), renforcés par un examen et une responsabilité continus pour permettre des changements profonds et soutenus. Un changement dans les perceptions, les pensées et les comportements de quelques-uns peut provoquer un changement plus large dans la culture de travail et les résultats commerciaux, en particulier lorsqu’il s’adresse aux décideurs et aux dirigeants, permettant progressivement l’équité et l’appartenance pour tous.

Les références

Rapport sur le marché mondial de la diversité et de l’inclusion (D&I)
Formation sur les préjugés inconscients : une évaluation des preuves d’efficacité
Se concentrer sur ce qui fonctionne pour la diversité en milieu de travail
Pourquoi changer les mentalités est difficile : une introduction à une vision de l’apprentissage par les systèmes vivants
Définition du biais, Oxford Languages
Les préjugés inconscients sont une condition humaine
La psychologie des préjugés, des stéréotypes et de la discrimination : un aperçu
Qu’est-ce que la dissonance cognitive ? Définition et exemples
Acceptation dans la thérapie comportementale : comprendre le processus de changement
Pourquoi le changement de comportement est difficile à maintenir