Même vos collaborateurs engagés sont recrutés

La concurrence pour les talents a atteint des niveaux sans précédent, et le résultat est le suivant : il n'existe désormais plus d'employés véritablement « hors marché ».

Les dernières recherches de Gallup mettent en évidence une nouvelle réalité à laquelle la plupart des employeurs ne sont pas entièrement préparés :

• Un travailleur américain sur quatre déclare avoir travaillé au cours des trois derniers mois.
• Un employé sur dix déclare avoir occupé un emploi au cours des trois derniers mois, même s'il n'a pas activement recherché un nouvel emploi ni même étudié des opportunités.

Cela représente une augmentation de 57 % depuis 2015 du nombre de personnes actives occupées qui ne recherchent pas de travail, et pourrait ouvrir un nouveau chapitre dans la saga de la « Grande Démission ».

Les règles de recrutement changent

Une récente table ronde des CHRO organisée par Gallup a révélé que la concurrence pour les talents est la préoccupation numéro un des CHRO des plus grandes organisations du monde. Cependant, depuis la pandémie, les règles pour attirer et retenir les talents ont changé.

L’augmentation spectaculaire du télétravail a marqué le début d’une nouvelle ère de recrutement sans frontières. Les organisations ont accès à des bassins de candidats qu'elles n'auraient jamais imaginé pouvoir embaucher, et les candidats envisagent des organisations bien au-delà de la « distance de réinstallation ». Aujourd’hui, les recruteurs disposent de davantage de moyens de communiquer avec vos employés et, dans un marché du travail tendu, leurs offres sont plus attrayantes que jamais.

Ceux qui sont qui cherchent un autre emploi parviennent à en trouver un. Mais la recherche de talents continue, c'est-à-dire de ceux qui ils ne sont pas que vous recherchez sont les prochains sur la liste. Et ces conversations peuvent venir de n’importe où.

Que savons-nous des personnes qui ne recherchent pas ?

Les sondages Gallup le montrent depuis longtemps l'engagement au travail augmente la rétention. Cette dernière étude le confirme en outre : les employés activement désengagés sont trois fois plus susceptibles que les employés engagés de suivre ou de rechercher activement des opportunités d'emploi. Une grande partie de la « Grande Démission » est motivée par le désengagement.

Mais même les employés engagés, qui sont plus susceptibles d’être engagés et satisfaits, sont désormais ciblés par les recruteurs à la recherche de talents pour occuper des postes critiques.

L’expérience d’embauche affecte les employés de deux manières :

1. Ils sont employés par un autre employeur. De nombreux dirigeants ont été surpris par certains des récents départs de leurs organisations. Ces employés qui partaient n'étaient pas les « suspects probables ». Ils étaient bien connectés, bien soutenus et épanouis au sein de l’organisation. Ils sont partis maintenant.

Les conséquences sont nombreuses : non seulement l'organisation doit consacrer du temps et de l'argent pour embaucher et former un remplaçant, mais cela a également un effet sur le moral de l'équipe, l'engagement des membres de l'équipe (et les meilleurs amis du lieu de travail !) et les groupes de travail interfonctionnels sur la productivité. nommez-en quelques-uns. De plus, les pairs ou collègues qui restent peuvent se demander si eux un changement devrait être envisagé. Après tout, perdre un employé dévoué et engagé signifie perdre le champion de la culture et de la performance que votre organisation souhaite réellement reproduire.

2. Ils restent dans votre organisation, mais avec de nouvelles perceptions et attentes. Même si le salarié n'est pas embauché, il change. Le fait d’être recherché leur donnera probablement une nouvelle perspective sur leur valeur. Peut-être leur a-t-on proposé une rémunération lucrative, plus de flexibilité, un meilleur titre ou des avantages supplémentaires. C’est flatteur d’être apprécié de cette façon.

Naturellement, l’expérience changera la façon dont cette personne abordera les conversations de développement, les conversations sur les performances et les conversations sur la rémunération à l’avenir. Même si un employé embauché reste dans votre organisation, la barre par laquelle il mesure la satisfaction à l'égard de son travail, de son salaire, de ses avantages sociaux et de son développement est révisée.

Les dirigeants ont la liberté de réduire le turnover

Il y a probablement beaucoup plus de tentatives de braconnage que la plupart des dirigeants ne le pensent. Toutefois, cela ne signifie pas qu’ils soient laissés à la merci du marché du travail et qu’ils doivent accepter cette déperdition. Les organisations ont la liberté de relever ce défi et peuvent briser la chaîne de recrutement avant qu'il ne soit trop tard.

Managers : connectez-vous avec vos employés dévoués et engagés dès que possible.

de Gallup enquêtes antérieures sur le roulement du personnel montre que les employés quittent souvent une organisation (a) en sachant que l'employeur aurait pu faire quelque chose pour les retenir et (b) ignorent une conversation avec leur manager sur leur avenir.

Les managers doivent s’attaquer de manière proactive aux facteurs qui contribuent aux démissions :

• Salaire et avantages : Une rémunération compétitive est une clé pour fidéliser les employés activement recrutés, mais c'est aussi un moyen de montrer aux employés engagés à quel point l'organisation valorise leurs contributions. Même dans les cas où aucune augmentation immédiate ne peut être proposée, les managers peuvent présenter une vision convaincante de la manière dont une croissance salariale peut être obtenue au fil du temps et avec des résultats.

• Développement de carrière: Le développement ne peut pas être un thème abordé chaque année. Les employés qui bénéficient d'un investissement de la part de leur manager et d'un développement de carrière sont beaucoup moins susceptibles de partir pour une autre offre. De nombreux employés partent parce qu’ils ne voient pas d’avenir clair ou passionnant dans l’organisation.

• Structure de travail et flexibilité : Les employés atteignent un point de rupture avec le burn-out et s'en rendent compte l'équilibre travail-vie est la clé de leur pérennité. Les managers doivent avoir des conversations continues et individualisées sur la structure du travail (comment le travail est effectué) et la flexibilité (quand et où il est effectué) avec les employés, à distance ou non. Les employés engagés et engagés ne réalisent peut-être même pas à quel point ils ont besoin de ce dialogue. C'est donc aux managers de faire le premier pas.

Leads : développez votre stratégie d'acquisition en une stratégie de réengagement.

Sachant qu'un employé sur quatre est actuellement embauché par la concurrence, il est temps pour les dirigeants de rappeler aux gens pourquoi ils ont rejoint l'entreprise. Même si le marché du travail difficile nécessite des ressources destinées à attirer nouveau talents, les organisations doivent également consacrer du temps à réattirer les leurs actuel Talent.

Pensez à ce qui est le plus attrayant dans l'organisation – ce qui la distingue – et mettez en valeur ces valeurs, attributs et propositions. Veiller à ce que l’expérience de travail dans l’organisation soit alignée sur l’objectif et la culture communiqués par la direction.

connaissance ce que les gens recherchent dans leur prochain emploi est la première étape pour garantir que votre organisation offre ce que les employés veulent vraiment. Les dirigeants et les managers ont la liberté de créer un environnement qui retient les talents dévoués et engagés, même dans le contexte d'un recrutement accru.

En fin de compte, les organisations qui relèveront le défi du « Grand Relooking » en donnant la priorité au réengagement et au réengagement de leurs employés se démarqueront dans la guerre des talents.