Entre les dirigeants avec qui j’ai travaillé dans notre Programme de coaching de groupe Next Level Leadership® et les cadres individuels que j’ai coachés au cours des 20 dernières années et plus, j’ai fourni environ 2 000 rapports de commentaires de collègues. Et il y a une chose que j’ai vue encore et encore dans tant de ces conversations de rétroaction. Les dirigeants ambitieux et performants veulent dépasser les points forts qui ont permis leur succès et plonger directement dans ce qu’ils doivent « réparer ».
Grosse erreur.
Ayant moi-même été un leader ambitieux et performant, je comprends. « Ouais, ouais, tous ces commentaires positifs sont sympas, mais dites-moi simplement ce que je dois corriger pour être meilleur. » Ce que je sais maintenant après avoir coaché tant de dirigeants que j’ignorais à l’époque où j’étais cadre, c’est que vos points forts sont généralement là où se trouve le plus d’effet de levier.
Ne vous méprenez pas. Je ne suis pas dans le camp où tout dépend de vos forces et vous devriez vous concentrer sur la recherche de rôles qui vous permettent simplement de les optimiser. C’est un moyen de limiter vos possibilités de croissance et d’assumer des rôles de leadership qui ne font pas que profiter de vos forces. C’est pourquoi le principe de base de mon livre, Le niveau suivantest qu’il existe des comportements et des mentalités que les dirigeants doivent à la fois adopter et abandonner à mesure que leur portée augmente.
Mais, si vous vous concentrez uniquement sur « ce que vous devez réparer », vous manquez beaucoup d’opportunités qui s’offrent à vous en tirant parti de vos forces. Sur la base de mon expérience de coaching, voici trois façons de tirer parti de vos forces pour être un leader plus efficace. J’espère qu’ils vous encouragent à réfléchir à vos propres forces et à ne pas les dépasser :
Déployez-les ailleurs: Au début de ma carrière de coach, j’ai coaché un cadre supérieur qui était le principal représentant de son entreprise auprès d’un client clé. Lorsque j’ai parlé avec ses pairs qui l’ont vu en action avec l’équipe de direction du client, tout ce dont j’ai entendu parler, c’est à quel point il était collaboratif et ouvert et comment il faisait en sorte que les gens se sentent en sécurité pour contribuer. D’un autre côté, lorsque j’ai parlé avec ses subalternes directs, j’ai surtout entendu dire à quel point il pouvait être autocratique et dur et comment cela fermait les gens. Inutile de dire que lorsque nous avons lu ensemble le rapport de rétroaction, il n’était pas content de lire ce que ses subordonnés directs partageaient, mais il a reconnu qu’il devait changer. Quand il a dit cela, ma réponse a été : « C’est super parce que vous savez déjà quoi faire. Quoi que vous fassiez avec le client, faites-le ici. C’était la conversation de coaching la plus simple de tous les temps et ça a marché. Il a su prendre les forces de la collaboration et de la création d’un environnement ouvert qu’il exposait avec son client et les déployer avec son équipe. Lorsque j’ai fait des commentaires de suivi avec son équipe six mois plus tard, les nouvelles se concentraient sur un revirement spectaculaire dans la façon dont il s’est présenté et a travaillé avec eux. Depuis lors, j’ai travaillé avec tant de dirigeants qui, une fois qu’ils ont compris les forces qu’ils affichaient avec un groupe de parties prenantes, ont pu les déployer avec succès avec d’autres. Ce qui a fonctionné pour eux fonctionnera probablement aussi pour vous.
Composez-les: Étant un grand fan de rock and roll, depuis des années maintenant, je dis que je pense aux points forts comme les cadrans d’un amplificateur. Vous pouvez les augmenter ou les réduire en fonction de ce que vous essayez d’accomplir avec votre performance. La clé pour y parvenir est de bien comprendre vos points forts pour maîtriser votre point de consigne naturel. Par exemple, vous pourriez avoir la force d’être un communicateur confiant et votre point de consigne naturel à ce sujet se situe autour de 6 ou 7 sur un cadran à dix points. Il peut cependant y avoir des moments où vous avez vraiment besoin d’une dose supplémentaire d’excitation et de conviction dans vos communications, alors vous le composez jusqu’à votre version d’un 8 ou 9. C’est toujours vous avec votre force de communication confiante, c’est juste un version amplifiée de vous que vous déployez en fonction des besoins. Une fois ce moment passé, vous pouvez revenir à votre niveau typique de 6 ou 7. Tout dépend de votre compréhension de deux choses – vos forces et la façon de les composer jusqu’au moment.
Composez-les vers le bas: À l’inverse, il y a des moments où vous devez réduire vos forces. Au fil des ans, j’ai vu cela comme une opportunité pour les leaders de manière tactique et stratégique. À titre d’exemple tactique, vous pouvez avoir la force d’être en mesure d’identifier rapidement les prochaines étapes d’action. Bien que ce soit une grande force, vous pouvez choisir de la réduire lorsque vous travaillez avec votre équipe afin qu’elle ait l’espace nécessaire pour proposer ses propres solutions et ne pas compter sur vous pour toutes les réponses. D’un point de vue stratégique, le cliché selon lequel une force lorsqu’elle est surutilisée peut devenir une faiblesse est un cliché parce qu’il est vrai. Surtout lorsque je passe en revue les pages de résumé d’un rapport d’enquête de rétroaction à 360 degrés Next Level, je suis souvent en mesure de prédire quelles sont les opportunités de développement d’un leader simplement en lisant leurs comportements les mieux notés avant même de passer à leurs comportements les moins bien notés. Un schéma courant est que les leaders qui obtiennent des scores très élevés sur les comportements liés aux résultats de conduite obtiennent souvent des scores faibles sur les comportements plus relationnels comme l’écoute et l’ouverture à d’autres points de vue. Dans ces cas, le coaching vise généralement à aider les dirigeants à identifier des moyens de réduire stratégiquement un peu les résultats afin qu’ils aient l’espace et la bande passante nécessaires pour collaborer avec d’autres afin de créer des résultats encore plus grands et meilleurs. Ce sont toujours des leaders axés sur les résultats; ils finissent par être meilleurs pour obtenir des résultats en le rappelant un peu pendant qu’ils construisent leurs muscles relationnels.
Ainsi, la prochaine fois que vous recevrez une série complète de commentaires, ne dépassez pas vos points forts. Ralentissez un peu pour réfléchir à la façon dont vous pouvez les déployer, composez-les et composez-les pour être un leader encore meilleur.
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