Pourquoi construire une culture basée sur les forces ?

Ce qui suit est adapté de Choc des culturesLe nouveau livre de Gallup sur le plus grand défi de leadership de notre époque. Pour plus d'informations, commandez votre exemplaire de Culture Shock aujourd'hui.

Avec le lieu de travail évolue vers des modalités de travail beaucoup plus hybrides et à distanceles organisations ont besoin d’un langage commun qui permette aux employés de se familiariser rapidement entre eux pour une collaboration plus efficace.

C'est là que CliftonStrengths joue un rôle crucial. Si les employés savent qu'un membre de leur équipe possède un talent d'activateur élevé, ils savent que cette personne lancera rapidement un projet et, d'un autre côté, les coéquipiers comprendront pourquoi cette personne pourrait agir trop rapidement avec des informations limitées. Si les membres de l'équipe savent que quelqu'un est doué dans le thème délibératif, ils reconnaîtront la prévenance de cette personne pour résoudre un problème client plutôt que d'être agacés par son comportement lent et méthodique.

La prise de conscience des différences innées n’est pas une nouveauté pour les humains. Depuis des milliers d’années, les humains sont conscients des traits distinctifs des individus avec lesquels ils travaillent et vivent.

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Par exemple, au sein des familles, les personnalités et autres traits de caractère diffèrent considérablement. Les tribus antiques étaient composées de personnes aux tendances innées très variées : certaines étaient plus douées pour nouer de nouvelles amitiés, d'autres pour résoudre des problèmes, d'autres encore pour diriger et d'autres encore pour faire avancer les choses. Lorsqu'elles étaient mises à profit, ces différences constituaient un atout inestimable pour la survie, la résilience et la longévité du groupe.

En bref, la diversité des forces est depuis longtemps un avantage pour les humains – lorsque nous les comprenons et les appliquons.

Si quelqu'un avait documenté les succès et les échecs des communautés au cours des 10 000 dernières années, nous aurions eu une énorme base de données pour donner un sens à tout cela. Nous savons maintenant :

• La connaissance qu'a une équipe de ses points forts est un meilleur indicateur de l'engagement et de la performance que la composition spécifique de ces points forts. Les équipes dont 90 % ou plus des membres connaissent leurs points forts obtiennent les meilleurs résultats. Ces résultats sont issus d'une étude récente dans laquelle les analystes de Gallup ont collecté des données auprès de 11 441 équipes dans six secteurs d'activité. Les équipes variaient de 0 % des membres de l'équipe connaissant leurs points forts à 100 % des membres de l'équipe connaissant leurs points forts via CliftonStrengths. Nous avons également collecté des données sur l'engagement et les performances des employés de chaque équipe.
• Les groupes bénéficiant d’interventions axées sur les forces ont obtenu des ventes, des bénéfices, un engagement client et des employés nettement plus élevés, ainsi qu’un taux de rotation du personnel plus faible. Ces résultats proviennent d’une méta-analyse de 103 études menées dans 11 secteurs, 111 pays et auprès de 20 021 équipes.

Les avantages d’une organisation basée sur la force

Les données de Gallup plaident en faveur de la création d'une organisation basée sur les forces. L'objectif d'une telle organisation est de créer une culture centrée sur le client, dans laquelle les différences individuelles sont mises à profit pour rendre l'organisation globale plus productive.

Non seulement les organisations basées sur les forces sont plus productives, mais les entreprises qui utilisent les forces augmentent considérablement les chances que les employés et les clients soient engagés et prospères.

Signes indiquant que vous avez une culture basée sur les forces :

• Les employés sont tous d’accord pour dire qu’ils ont la possibilité de faire ce qu’ils font le mieux chaque jour.
• Les membres de l’équipe peuvent nommer et comprendre les points forts de chacun dans l’équipe.
• Les membres de l’équipe peuvent voir le lien entre les forces et le succès, comme l’amélioration des compétences, des performances et du service client.
• Chaque membre de l’équipe a des partenariats qui encouragent le développement de ses propres forces.
• Les membres de l’équipe utilisent leur connaissance des forces de chacun pour planifier et diriger leurs actions.
• Les managers utilisent les forces individuelles pour fixer des objectifs significatifs et clarifier les attentes avec chaque employé.
• Les managers savent comment les points forts de chaque membre de l’équipe sont liés à leur rôle.
• Les équipes sont plus agiles pour répondre aux besoins des clients.

Très peu d’organisations dans le monde peuvent affirmer que leur culture est « fondée sur les forces ». Il s’agit d’une occasion manquée, car les organisations dont la culture est fondée sur les forces surpassent largement leurs concurrents en établissant des relations beaucoup plus solides avec leurs clients.

Mais il ne suffit pas de connaître ses points forts. Il faut des échanges, un encadrement et de la pratique pour intégrer avec succès les points forts dans les routines quotidiennes. Cela se fait le plus efficacement lorsque vos managers sont formés et certifiés par Gallup pour coacher chaque membre de l'équipe afin qu'il utilise ses points forts.

Ce que les organisations peuvent faire maintenant

Comment devenir une organisation basée sur les forces ?

• Encouragez chaque employé à découvrir ses points forts. La mesure des points forts offre aux équipes un langage commun pour discuter de la manière dont elles peuvent collaborer et travailler efficacement. La prise de conscience n'est qu'un début : une approche de mesure basée sur les points forts est conçue principalement pour améliorer la communication et le développement constructifs.
• Créez un réseau interne de coachs en forces certifiés Gallup. Les coachs internes experts en matière de forces fournissent en permanence aux managers des informations et des outils pratiques. Ils jouent le rôle de consultants pour conseiller les managers. En outre, les organisations devraient exiger que chaque chef d'équipe Devenez un gestionnaire certifié Gallup pour mieux répondre aux exigences du nouveau lieu de travail hybride.
• Intégrer les forces dans la gestion des performances. Vos managers deviendront des coachs de performance axés sur les points forts de leurs équipes. Cela signifie qu'ils doivent d'abord comprendre leurs propres points forts et comment les utiliser. Ensuite, ils doivent comprendre les points forts de leurs employés pour avoir des conversations continues et efficaces qui mènent au développement des performances et des compétences. En fin de compte, vos meilleures performances seront obtenues lorsque les membres de l'équipe connaîtront les points forts de chacun. Tout cela garantit que les points forts deviennent une partie nécessaire de vos opérations commerciales en cours plutôt qu'un programme secondaire.
• Transformez vos programmes d'apprentissage. Il est important d'identifier les faiblesses. Chaque membre de votre organisation aura des tâches à accomplir qui ne correspondent pas parfaitement à ses points forts. Créer une culture basée sur les points forts est un travail difficile. Pour développer efficacement les compétences, il est important de comprendre d'abord qui est la personne, ses tendances naturelles. Les individus seront alors mieux placés pour minimiser les compétences faibles. Procédez à un audit approfondi de vos programmes et pratiques existants, tout au long du cycle de vie de l'employé. Identifiez les programmes qui épuisent votre personnel en contredisant une culture qui met l'accent sur les points forts.
• Élaborez une approche systématique pour garantir que tous les employés occupent des rôles qui correspondent à leurs talents innés. Le rôle du manager est le plus important à jouer pour créer une culture basée sur les forces. Chaque membre de votre organisation a une situation de travail et de vie personnelle différente. Vous avez besoin de managers bien placés pour encadrer chaque personne qu'ils dirigent en établissant des objectifs clairs, en ayant des conversations constructives et en assurant la responsabilisation.

Les managers sont les mieux placés pour faire ces choses si vous disposez d’un processus permettant d’identifier leur potentiel. Les managers ont toujours été capables d’assumer leur rôle grâce à deux facteurs : l’ancienneté dans l’organisation et la réussite dans un poste antérieur non managérial. Malheureusement, ces deux critères n’ont aucun rapport avec leur capacité à encadrer les employés.

Un système de sélection de manager solide doit inclure un examen des expériences et des réalisations antérieures, des tendances innées, de multiples entretiens et des observations sur le terrain de la direction d'équipe et de la collaboration. Nous le savons parce que les chercheurs de Gallup ont passé cinq décennies à poser des questions, à étudier les réponses et à suivre les performances des individus dans des centaines d'emplois auprès de plus de 2 000 clients. Nous avons également examiné plus de 100 années de recherches publiées sur la sélection.

À l’aide de ces données, nos scientifiques ont découvert cinq traits innés, ou tendances humaines, qui prédisent la performance des managers :

• Motivation – inspirer les équipes à réaliser un travail exceptionnel
• Style de travail – fixer des objectifs et organiser les ressources pour que l'équipe excelle
• Initiation – influencer les autres pour qu’ils agissent ; surmonter l’adversité et la résistance
• Collaboration – bâtir des équipes engagées et tissées de liens profonds
• Processus de réflexion – adopter une approche analytique de la stratégie et de la prise de décision

Gallup a travaillé avec des milliers d’organisations pour développer une méthode visant à améliorer le processus de prise de décision pour ceux qui deviennent managers. Un élément tout aussi important de cette approche consiste à récompenser et à reconnaître les rôles de contributeurs individuels très importants, afin que tout le monde n’ait pas besoin d’aspirer à devenir manager pour progresser dans la carrière de l’organisation.

• Les dirigeants doivent clarifier la place des points forts dans la stratégie globale de l’organisation. Si vous voulez un culture basée sur les forces Pour que tous les employés respectent ces points forts, les dirigeants seniors – en particulier le PDG – doivent clairement expliquer comment les points forts s’intègrent dans la finalité et les objectifs de performance de l’organisation.