Qu’est-ce qui motive les gens à mettre en œuvre un changement de comportement et comment ces connaissances peuvent-elles être utilisées dans le coaching ?

Un document de recherche par Julia Paulsson Jandl, coach relationnelle, AUTRICHE

Qu’est-ce qui motive les gens à mettre en œuvre un changement de comportement ?

Les clients à la recherche d’un coaching aspirent généralement à atteindre des objectifs personnels ou professionnels, à surmonter des défis ou à rechercher de l’aide pour se « débloquer ». Ils désirent une certaine forme de changement, de mouvement ou de croissance. C’est le rôle du entraîneur s’associer au client dans un processus stimulant et créatif qui incite les clients à maximiser leur potentiel personnel et/ou professionnel (ICF, 2021) pour aider le client à réaliser ce changement ou à le rapprocher de la réalisation des objectifs souhaités qu’ils ont jamais été auparavant. Cependant, nous savons tous que le changement de comportement est difficile. Combien d’entre nous ont pris et rompu les résolutions du Nouvel An ou laissé cet abonnement à la salle de sport rester inactif ? Alors, comment les clients évoluent-ils vers le changement et le maintiennent-ils ? Et comment les entraîneurs peuvent-ils utiliser les informations sur le comportement et les processus de changement de comportement dans leur pratique ?

Changement de comportement

Qu’est-ce qui influence le comportement ?

Une théorie portant sur le comportement et le changement de comportement est la théorie du comportement planifié/action raisonnée développée par Fishbein et Ajzen dans les années 1970. La théorie postule que l’intention d’exécuter une action est influencée par l’attitude d’une personne envers le comportement, les normes subjectives perçues associées au comportement et le contrôle comportemental (Madden, Ellen & Ajzen, 1992). L’intention fonctionne comme un médiateur entre ces variables et le comportement et est d’une importance critique dans la prédiction du comportement (Ajzen, 1991). Une personne est plus susceptible d’exécuter une action si elle se sent positive à propos du comportement et croit en ses avantages ; s’ils croient que le comportement est socialement encouragé et s’ils voient d’autres personnes autour d’eux adopter ce comportement ; et s’ils ont une grande confiance dans leur capacité à adopter le comportement. Ces facteurs combinés influencent le degré d’intention de la personne et aident à prédire le comportement. Le contrôle comportemental est montré dans le graphique comme influençant l’intention, mais aussi comme ayant la capacité d’influencer directement le comportement. En effet, même si l’intention est forte, les obstacles peuvent être trop importants pour traduire l’intention en action. Par exemple, une personne peut être prête à sortir avec quelqu’un après une rupture, aborder la rencontre avec de nouvelles personnes avec curiosité et la considérer comme bénéfique pour son bien-être général. Ils peuvent avoir une famille et un environnement de pairs favorables qui les encouragent à sortir et à sortir et peuvent même avoir des amis qui sont également actifs dans le pool de rencontres et peuvent également être actifs sur les applications et y obtenir des réponses positives. Tous les facteurs peuvent avoir un impact positif sur leur intention de sortir activement à un rendez-vous. Cependant, en raison d’une maladie soudaine, ils doivent se rendre à l’hôpital et malgré de fortes intentions, ils ne sont finalement pas en mesure d’aller à un rendez-vous à ce moment-là. Ainsi, quel que soit le degré d’intention, la barrière contrôlait le comportement. De plus, il est important de noter que l’intention ne se traduit pas nécessairement directement en comportement. Webb et Sheeran (2006) ont mené une méta-analyse de 47 tests expérimentaux de relations intention-comportement et ont constaté qu’un changement d’intention moyen à important entraîne un changement de comportement petit à moyen, connu sous le nom d’intention-comportement. écart de comportement. Les connaissances sur les théories comportementales peuvent être appliquées de manière pratique pour développer des interventions.

Étapes du changement

Une de ces applications pratiques est le modèle transthéorique (MTT) ou modèle des étapes du changement, développé par Prochaska et DiClemente dans les années 1970. Le modèle postule que les individus passent par six étapes de changement de comportement i) pré-contemplation, ii) contemplation, iii) préparation, iv) action, v) entretien et vi) rechute (Prochaska & DiClemente, 1982).

Au stade de pré-contemplation, les clients n’ont pas l’intention de changer leur comportement ou peuvent ignorer qu’un problème existe. Au stade de la réflexion, le client est conscient du problème, mais ne s’est pas (encore) engagé à mettre en œuvre les changements. Au stade de la préparation, le client a décidé de prendre des mesures pour résoudre le problème en question, ce qui nécessite généralement que le client soit convaincu que le changement est positif et croit en sa capacité à changer. Au stade de l’action, le client prend des mesures pour modifier le comportement. Au stade de la maintenance, un nouveau comportement remplace l’ancien. La rechute peut se produire en particulier au stade de l’action et de l’entretien et implique un retour aux anciens schémas de comportement. Le changement est complexe et ces étapes ne doivent donc pas être considérées comme strictement linéaires. Ils peuvent être plutôt cycliques avec une progression et une régression entre les étapes et différentes durées passées aux différentes étapes. Le TTM cherche à rencontrer les clients là où ils en sont dans leurs processus de changement. Les coachs peuvent utiliser cette idée en évaluant dans quelle phase se trouvent les clients en ce qui concerne le changement qu’ils souhaitent et en mettant l’accent sur différents processus de changement en fonction de l’étape.

Processus de changement soutenant le mouvement à travers les étapes du changement

Prochaska et DiClemente ont identifié dix processus de changement (Prochaska & DiClemente, 1982), qui sont des activités cachées et manifestes que les individus utilisent pour modifier leur comportement et qui peuvent être regroupées en processus expérientiels de changement et processus comportementaux de changement.

Prochaska et DiClemente (1983) ont ensuite analysé l’importance relative de ces dix processus de changement aux différentes étapes du changement. Dans l’ensemble, les processus expérientiels semblent particulièrement pertinents dans les premiers stades du changement. c’est-à-dire l’étape de contemplation et de préparation. Les processus comportementaux sont davantage utilisés dans les phases ultérieures du changement, c’est-à-dire les phases d’action et de maintenance.

Les individus au stade de la précontemplation utilisent le processus de changement moins fréquemment que les individus à tout autre stade du changement. Ils peuvent devenir défensifs face à la pression de changer. Au stade de la contemplation, les individus deviennent plus conscients de ce qu’ils pensent et ressentent à propos du comportement problématique et des conséquences du comportement problématique. Ils sont plus ouverts aux nouvelles informations et idées et pèsent le pour et le contre du changement. Au stade de la préparation, les clients se sont engagés à changer et perçoivent les aspects positifs en faveur du changement pour l’emporter sur les aspects négatifs. Ils commencent à planifier le changement et identifient des comportements alternatifs ainsi que des ressources qui peuvent les aider et renforcer leur auto-efficacité. Au stade de l’action, les clients prennent des mesures proactives pour changer leur comportement. Ils peuvent être plus ouverts à recevoir du soutien pour prendre soin des autres, introduire de nouveaux comportements pour remplacer le comportement problématique et éviter les stimuli qui peuvent augmenter le risque de réapparition du comportement problématique. Au stade de l’action, les clients bénéficient notamment d’autorenforcements et de renforts par les autres pour rester motivés. L’étape de maintenance voit des processus de changement similaires à l’étape d’action, le contre-conditionnement et le contrôle des stimuli continuant à rester particulièrement pertinents. Cela semble renforcer le fait que la phase de maintenance est une phase active et non un état passif. La rechute, ou le retour à un comportement problématique, peut survenir à n’importe quelle étape. Les rechuteurs ont de plus en plus utilisé à la fois des processus expérientiels et comportementaux (Prohaska & DiClemente, 1983). Cela peut indiquer que les rechuteurs apprennent en passant par les étapes du changement et peuvent tirer parti de leur apprentissage.

Comment la compréhension des processus de changement peut-elle être liée aux compétences de base de la Fédération internationale de coaching ?

L’ICF a publié une mise à jour des compétences essentielles de l’ICF, après 24 mois de recherches approfondies (ICF, 2019). Les compétences de base de l’ICF permettent de mieux comprendre les compétences et les approches utilisées dans la profession de coaching d’aujourd’hui et comprennent huit compétences de base organisées en quatre domaines en fonction des points communs et des interdépendances entre les compétences au sein de chaque domaine (ICF, 2019b). Le cadre décrit les compétences essentielles des entraîneurs en ce qui concerne les fondements du coaching ; co-créer une relation de coaching ; communication efficace; et cultiver l’apprentissage et la croissance. Bien que toutes les compétences de base soient essentielles tout au long du processus de coaching et de la relation de coaching et doivent être présentes dans toutes les séances de coaching, certaines compétences peuvent être particulièrement efficaces en fonction du stade de changement dans lequel se trouve le client.

L’évocation de la prise de conscience est la 7e compétence de base et est définie comme facilitant la compréhension et l’apprentissage du client en utilisant des outils et des techniques tels que le questionnement puissant, le silence, la métaphore ou l’analogie. Les compétences relevant de cette compétence sont de nature plus expérientielle et peuvent être particulièrement efficaces pour soutenir les clients dans les premières étapes du processus de changement.

Faciliter la croissance des clients est le 8^e compétence de base et se définit comme un partenariat avec le client pour transformer l’apprentissage et la perspicacité en action tout en favorisant l’autonomie du client dans le processus de coaching. Bon nombre des compétences relevant de cette compétence se concentrent sur la facilitation des processus de changement de comportement et peuvent être particulièrement efficaces pour faciliter le mouvement à travers les étapes ultérieures du changement. La référence explicite à la promotion de l’autonomie du client peut soutenir l’auto-efficacité des clients.

L’impact du changement de comportement

Le changement de comportement est influencé par une myriade de facteurs, y compris les attitudes et les croyances, les normes sociales et la perception des clients des ressources à leur disposition et des obstacles à surmonter. Différents clients peuvent être influencés par ces facteurs de manière très différente et les interventions devront être adaptées à chaque client et à son contexte pour être plus efficaces. Comprendre les théories et les modèles de changement peut être une étape précieuse pour permettre aux coachs d’identifier à quel stade se trouvent leurs clients par rapport au changement souhaité et d’adapter les interventions et de mettre l’accent sur les compétences de base correspondantes en conséquence.